統一超商〉便利生活，散播喜悅

一次偶然的機緣，現已過世的日本DUSKIN前會長駒井茂春告訴徐重仁，「人要走損的道路，吃一點虧沒有關係，而經營事業也不能只想到賺錢，能夠用金錢衡量的，往往沒有價值，能夠創造消費者幸福感覺，才是真正的事業。」

五年前DUSKIN樂清轉虧為盈，而這樣的價值理念，卻一直深深影響著徐重仁。除了每次引進新事業前，他都會先考慮是否對社會有貢獻，而不是以能不能賺錢為唯一考量；這也成為統一超商十七年來持續從事公益、把公益當事業來經營的主因。

「企業本應服務社會大眾，不論光明面或黑暗面都必須關心，」徐重仁說，自1986年開始獲利後，統一超商就希望能幫社會分攤責任，兩年後推出第一個公益活動「把愛找回來」，扮演離家孩子和父母的溝通橋樑。

對徐重仁而言，參與公益是企業責無旁貸的社會公民責任，不能因為今年有預算就做，明年沒有錢就不做，「就像經營事業要對員工、股東負責，做公益也必須用心、講求創意，而且要持續做下去。」

拿創新能力做公益 

從賠掉3億元資本的集團敗家子，到去年以809億元營業額居國內零售龍頭，甚至成為全球7-ELEVEN中的模範生，創新始終是統一超商成長的引擎，而這樣擅長創新的能力也被徐重仁拿來為公益加值。

運用企業行銷概念做公益之餘，統一超商更進一步藉散布全台大街小巷的7-ELEVEN門市，為經過認證的不同弱勢團體募款，其中最為人所知的，莫過於世界展望會「飢餓三十」活動。

十五年來，統一超商的募款金額高達5億7000元，光今年1、2月南亞大海嘯就募得1700多萬。徐重仁將其歸功於廣大消費者對統一超商的信任，「很多人質疑慈善機關的善款用途，我們就嚴格篩選，讓顧客放心。」

一位不時帶著五歲兒子，到巷口7-ELEVEN投下零用錢的媽媽說，「統一超商不僅解決生活不方便，也提供通路讓顧客方便行善。」

對星巴克、宅急便、康是美等三十二家子公司來說，母公司統一超商是他們最堅強的後盾，而統一超商也會活用子公司的企業資源，幫助社會弱勢族群。

例如，利用宅急便的配送專長，送書給偏遠地區的原住民小朋友，或是在聖誕節送禮物到醫院給癌症病童。

聚焦、深化公益活動 

為因應瞬息萬變的市場變局，統一超商的組織圖幾乎每半年就一小動，每一年大動一次，而推動公益活動的組織和內容，也得隨著企業體的壯大不停歇地聚焦、深化。

五年前，7-ELEVEN在店數突破兩千家的同時，成立了「統一超商好鄰居基金會」，每年固定提撥稅後盈餘的千分之五做為營運基金，並將公益焦點鎖定社區，從搶救老店到繁榮地方，有系統、有組織地深入鄉土。

隔年，徐重仁赴日拜訪DUSKIN的愛心輪基金會，回來後效法他們將基金會「統一超商」的名稱拿掉，「將公益獨立出來後，可以更中立、不帶商業色彩地做更多回饋社會的事，」敦厚不霸氣的徐重仁，更少見地邀來非企業體內、熱心公益的聯廣名譽董事長賴東明，擔任基金會董事長。

這些年來，統一超商固定號召三萬名志工，響應「世界清潔日」，每個月第三個星期五下午，穿著紅色或綠色制服的加盟主和員工，也會暫時放下手邊工作，到所在社區內清掃。甚至徐重仁還在兩年前成立清掃學習會，帶隊清掃中小學廁所，希望能像日本皇帽社長鍵山秀三郎，將清掃精神引進企業內。

2003年，當SARS風暴席捲全台，統一超商發起企業界、媒體界和廣告界人士合作成立的台灣公益廣告協會，也順勢推出「因為愛你，所以離開你」廣告，喚起社會注意。

「一個企業的力量有限，我們如果可以拋磚引玉，讓大家共襄盛舉，力量會比較大，」徐重仁不疾不徐地說。 

散播喜悅的種子

據估計，每天有三百六十幾萬台灣人，會到7-ELEVEN消費一次，做為跟最多消費者生活最相關的企業，除了賺錢後不忘回饋社會，也用高於一般的標準照顧消費者。

統一公共事務室部長王文欣舉例，統一超商要求鮮食產品裡，完全不能添加任何防腐劑，包括香腸、醬油也不例外，「這個規定比國家標準還嚴苛，我們和上下游廠商，花了整整兩年才做到。」

去年消基會抽檢所有連鎖便利商店業者販賣的便當，只有統一超商被抽檢的五款便當全數過關。「雖然統一超商遇到申訴案件，會先否認或模糊焦點，但因被抽查次數最多，服務、產品品質的改善也最多，」一位不具名的消保官說。

徐重仁同樣也以對待消費者的高規格待遇對待員工。這裡所指的高規格待遇，並非薪資，而是在高速成長的企業體，提供他們無限寬廣的舞台，「要鼓勵，也要coach（教導）。教練必須在彩排時適時指導舞者，正式表演才能順利成功。」

老實做人，創新做事的徐重仁，總不斷在朝會及每個重要場合，灌輸這群高滿意度、低流動率的員工「真誠」觀念，形成推動公益的企業文化，「我們不只做公益，也在散播喜悅的種子，」徐重仁笑瞇了眼。