防護衣國家隊先鋒，聚陽憑藉斜槓產能笑傲30年

一年多來一直是「世界抗疫模範生」的台灣，5月中旬突然新冠疫情大爆發，本土確診數目連續多天破百，全台進入三級警戒，導致防疫物資需求大增。原本就屬於「防護衣國家隊」的紡織成衣大廠聚陽實業，近日因防護衣訂單爆量，攻占媒體版面。

聚陽是許多快時尚品牌主力代工廠，客戶包括GAP、Champion、NET等。2020年即使全球消費性產品大多一蹶不振，聚陽仍繳出卓越成績。全年營收249.2億元是歷史次高，僅次於2019年的270.5億元，每股稅後盈餘（EPS）9.35元，甚至還略高於2019年的8.66元。今年第一季也繳出了雙位數成長。

成立於1990年的聚陽，30多年來一直是獲利穩健成長的優質企業。董事長周理平於2020年榮獲《哈佛商業評論》台灣CEO 100強的肯定，以537％的總股東報酬率及市值成長新台幣375元的成績，位居第51名。《哈佛商業評論》全球繁體中文版自2016年推出兩年一屆的台灣CEO排行以來，周理平已經連續三屆列名台灣最佳CEO榜單。

之所以經營績效亮眼，即使在疫情衝擊下，也能力挽狂瀾，得力於聚陽短期的應變策略，以及長期的精準布局。

雪中送炭，寬以待人也利己

2020年，當一隻病毒搞得百業蕭條，多數廠商都在跟客戶催款時，周理平卻反其道而行：同意客戶延後付款。「客人有困難的時候，總是需要供應商的支持，」周理平說，疫情爆發初期，城要封多久？商店何時能再開？沒有人說得準，既然客戶收不到錢，何必強迫他們付款？

許多早就下好的訂單，聚陽正常出貨，但將原來30天的付款期限，展延至60天，甚至90天；或者原訂三月份要出的貨，可以讓客戶延到5、6月再收，「共體時艱」展現對客戶的暖心。

雪中送炭的溫暖，還意料之外地帶動客戶轉單，許多本來下給韓國競爭對手的單，紛紛轉到聚陽。

「因為他覺得你是一個很好的partner（伙伴），有困難的時候能夠支持他。」周理平指出，疫情下的因應作為，讓聚陽與客戶的伙伴關係更上層樓，以前可能只是某家客戶的前十大供應商，疫情下就跳到前三大，為聚陽帶來了長遠的利益，未來幾年還會持續發酵。

聚陽為何在危機下，還有餘裕給客戶溫暖？關鍵就在於財務健全。周理平強調，就算從今天開始都沒有任何收入，聚陽仍可以支撐一年以上，這是聚陽長期以來的財務標準。

長遠布局，產品線多元

聚陽能夠維持長期穩定成長，另一個重要原因是多元化的產品線。

疫情期間，人們待在家裡的時間變多了，正式服裝的需求明顯減少，但居家服、睡衣、運動機能類的服裝則逆勢成長，由於聚陽具備多元化的產品線，可以馬上承接居家服飾的訂單，是業績不降反升的主因。

這種「斜槓」的生產能力，在聚陽成立之初就打了底。聚陽30多年前創立時，紡織品出口仍有配額限制，如果拿不到配額，即使有產能也賣不出去。

在紡織業算是後進者的聚陽，很難去搶其他廠商手中早已握有的出口配額，特別是棉質針織類的上衣或褲子，都是奇貨可居的熱門品項。

為了突破配額制的困境，周理平訂出二項策略。

一是擴大產品類別。既然熱門品項搶不到，他就專攻還有配額的「冷門商品」，像是睡衣、襯衫等。第二，當時的生產配額是以國家為單位，搶不到台灣配額，乾脆就到菲律賓、印尼、越南去設廠，利用當地的配額出口。

採取多元化產品和多產區的布局，是聚陽的突圍之道。但做來卻不容易。

首先，多元化生產的門檻並不低。早期的紡織廠大多採少樣多量的生產模式，以壓低成本，而且會在平織和針織兩項技術中擇一發展。

聚陽一開始成立是平織廠，但第三年，就決定同步導入針織技術，從頭學起。迄今回想，周理平覺得這是一個關鍵決定，因為平織產品的規格較單一，變化也少；反之針織產品更容易排列組合產生變化，創新的特質比平織強得多。

更重要的是，平織走的是單一工廠獨立作業、一條龍大量製造；但針織則是靠專業分工，每個廠只做一部分，更可以快速調整產品內容。近幾年流行的快時尚服飾，就是以針織商品為主力，聚陽目前的營收，針織產品也已高達八成。

「反正就是要活，要活就要找出跟人家不一樣的思惟、不一樣的模式，」周理平說。

企業文化：隱形的競爭力

除了經營管理的策略思考之外，周理平對於企業文化極為重視。他強調「團隊、誠信、分享」，經常掛在嘴邊的口頭禪是「與時俱進」，沒有最好、只有更好。

這樣的企業文化，搭配人才培育和管理機制，成就了聚陽的核心競爭力。

為了讓企業文化深植同仁心中，聚陽有一套獨特作法。首先是人員的養成。新進同仁都要參加「新人活力營」，在兩天活動當中，除了介紹紡織產業的生態及公司的組織架構外，有一半時間談文化，傳達「團隊、誠信、分享」的理念。

「從你一開始加入這個大家庭，我們就會告訴你這個家的家訓、價值是什麼，」營運管理群資深處總經理黃渝晴表示，聚陽的活力營不只有針對新人，還會持續延伸，進公司三個月之後，每兩週的週五中午舉辦第二階段的活力營，為期長達半年，進行方式及活動主題非常多元，重點是持續深化企業文化的認同。

基層同仁有活力營，中高階主管則參加讀書會。

讀書會也是每二週一次，固定週二中午舉行，內容分為三段：第一段是專業分享，可能是研發進度、新產品的拓展等；第二段是跨部門成果分享，像是推動人才培育及組織傳承等；第三段則較為多元，有時邀請外部來賓講述近期產業動態，國際經濟局勢，或讓中高階主管分享自己的求學、工作經驗，以及過程中的所學所獲等。

這種類型的活動，重點不在於培養專業能力或是進行績效報告，而是形塑企業文化的過程。

此外，為落實「分享」的企業文化，聚陽在薪資福利也有一套獨特作法。

第一是績效導向的薪酬制度。整體而言，固定薪資與獲利獎金，平均各占一半。但基層同仁的固定薪資可占65％，獎金35％，而高階主管可能20／80，薪資只占20％，剩下80％則靠績效。

第二則是員工的持股信託，公司並提供一半金額的獎勵補助。例如同仁每個月提撥5000元認購公司股票，公司就另外補助2500元，上限則為3500元。對基層的同仁來說，這樣的補助幾乎等同於每月額外得到6％～7％的加薪，被視為聚陽一項重要的員工福利，參與持股信託的員工比例超過97％。

為什麼這麼重視企業文化？「同仁一定要喜歡這份工作、喜歡這家公司，才會產生認同感，」周理平表示，日本「經營之聖」稻盛和夫說，衡量人才的三項重點，第一是思考方式，其次是熱情，最後才是能力。因為紡織是一個非常需要團隊合作的產業，所以他非常強調「志同道合」，思考方式和熱情的重要性遠勝過能力。

永續成長：啟動接班計畫

企業的經營必須永續，接班計畫不可少。周理平說，企業是一個金字塔，愈到上面愈窄，所以他一直在思考如何讓年輕的一輩出頭。今年70歲的他，早在十年前就開始推動傳承計畫。

為了讓優秀的人才脫穎而出，周理平要求所有的主管尋找接班人，白紙黑字寫下來，並訂定具體的養成計畫，確保這些人未來足堪大任。

以一個中階的課級主管為例，這個職務對於接班人的要求可能是專業的深度，以及跨單位溝通的廣度。因此，公司就會派給接班人像是成本改善、新產品開發的專案，透過專案的執行，把原本的工作範疇推得再廣一點，思考得再深刻一些。

再來，針對這些潛力人才，公司會指派導師（Mentor），一對一指導接班人怎麼帶領團隊、怎麼設定目標、怎麼分配資源、跨部門溝通協調等。

第三則是每半年一次的考評機制，查察接班人的成長進度，什麼地方需要再加強，確認他們是否在正確的軌道上穩健行進。當然有時候也會發現部分潛力人才並不適合擔任主管職，反而比較適合專業職，可能就要調整名單，另覓合適的接班人。

廣泛的人才拔擢之外，周理平對於決策管理階層，也已經啟動相關的接班計畫。

「董事長就是把舞台放大，讓我們承擔更多事，」黃渝晴指出，周理平會花很多時間談他做某一項決策背後的思考邏輯，而不是只談決策的結果，「重點是傳授why，而不是教我們what或是how」。

目前聚陽被視為未來接班的主力團隊已逐漸成型。

除了黃渝晴，還有業務行銷群資深處總經理宋佩芳，以及工務研發群處總經理周心鵬，三人都已進入董事會。三人當中最年輕的周心鵬不到40歲，其他兩人均40多歲，分別出掌營運管理、業務行銷及研發生產。

現在聚陽有很多決策已交給新團隊執行，周理平盡可能把自己認為最重要、最有價值的東西傳承下去，期望在三至六年內完成交棒。

其中最受矚目的當屬周心鵬。他在取得美國華盛頓大學電機碩士學位之後，曾進入英特爾（Intel）工作，八年前才回台加入聚陽。除了生產研發，也在逐步學習各部門之間的鏈結，「我們以往表現不差，要超越過去，對他來講是一個挑戰，因為他才37歲……」周理平對於兒子得接班之路，有很深的期許。

聚陽的未來就看新一代領導團隊，如何在過往建立的基礎下，接棒再衝刺。

聚陽實業
成立時間：1990年
員工人數：3萬4000人
據點分布：台灣、印尼、越南、柬埔寨、中國大陸、菲律賓
主要產品：各類流行及運動休閒服飾
主要客戶：美、日品牌商、大賣場及百貨公司，包括GAP、Skechers、Walmart、Champion、NET、H&M、訊銷集團等

周理平
出生：1951年
現職：聚陽實業董事長
學歷：成功大學工業管理學系
經歷：福星製衣生產部兼製造部經理、德式馬企業總經理