輝能科技執行長楊思枏帶領團隊，做出全球第一顆能量產的固態電池。張智傑攝
前一陣子綠學院專欄文章介紹過的固態電池，其本地僅存的一間固態電池公司輝能科技，在法國宣布投資決定時說「我們不再是一家台灣公司，」引起國內不少議論，驚動到經濟部長親自打電話去理解。出來後釐清輝能科技說的是「我們不只是一家台灣公司」，稱媒體報導引述錯誤落差大。
一間公司評估在外地擴廠比在本地擴廠有效益，這中間定有許多複雜的因素，自然也有行內人的辛酸。這麼多年來電池產業在國內一直沒有受到重視，人才招募也被半導體產業擠壓得很厲害，公司去更有養分的土壤求生存，很奇怪嗎？
你可能會問，台灣是沒人才，還是沒資金？沒技術？沒市場？台灣是不是不適合發展電池、儲能及電動車產業？這裡面有一個有趣的邏輯，我們為什麼執著這些電池或產業一定要是台灣公司？這麼需要讓世界看見台灣，我們這麼不自信的原因是什麼？
我們要很誠實地說，台灣確實市場不夠大。我們人口不算多，不可能要求每個人買很多儲能、電動車，但不只是台灣的問題，除了中國大陸之外的其他國家，現在人人都覺得自己國家市場不夠大。
如果不是市場問題，有沒有可能是人才的問題？在跟幾位綠色帶路人討論之後，我們決定整理出電池業的日常營運縮影，讓你也一探奧秘。
基礎、戰略研究不足，會落入方向及選擇錯誤
首先，當我們在談人才問題時，要注意「創辦人」「老闆」也是人才的一部分，人才不單指「下面的人」，「上面的人」亦同。大部分電池公司都是快快快，為了生存、或是為了滿足投資人的要求，只要能賺的錢，即便是不擅長的領域，公司都想賺。
舉個例子，一家擁有電池模組生產線的公司，具備電池產線架設的能力及場地優勢，可存放大量的電池模組，只要繼續升級產線技術，將其開發全自動化製程，降低製造成本，就可以放量達到經濟規模。
但是投資人一來開會，覺得公司這樣沒有技術壁壘，於是要求在產線尚未成熟時要投入模組研發資源，但培養一個電池模組部門，從人才招募到養成都需要花時間，即便是台灣最一流的人才都被吸引進來了，人才與人才之間也需要一段很長時間的磨合，這些都不是錢砸下去就能解決的問題。
投資人都會說，擔心磨合問題，就花錢將整個團隊挖過來就好，直接挖人買技術，用錢換時間。乍看之下錢是萬能的，但只能暫時解決公司人才荒，卻也同時累積業界彼此之間的仇恨值。因為你挖了別人好不容易培養起來的團隊，別間公司業務受到影響，以後難道不會伺機報仇嗎？
組隊打天下才是硬道理，但為何電池業做不到？
還沒完，公司接下來將遇到一個更致命的問題：文化差異。
電池公司若是製造起家的，就是製造業的文化；設計起家的，就是設計的文化；系統整合起家的，就是系統整合的文化。文化是公司的DNA，從大到小的思維、組織架構、決策、格局都是由這個DNA去推演，舊有的文化會影響公司新事業的格局及布局。新的一幫人進駐公司後，電動車及新能源市場又都屬新的領域及應用，怎麼可能用舊思維迎接新賽局呢？
每間公司資源及專長都有限，理想上，我們應該各施所長，發揮自己擅長的領域，電芯廠、模組廠及系統廠分工組成小型的團隊，達到風險共擔、利益共享的生態結構，用有限的資源達到最大化的價值。道理人人都知道，但為什麼電池業做不到？
這幾年台灣電池產業也不是沒有公司互相結盟的案例，不過信任感並不容易培養，老闆最後只好選擇公司一條龍，什麼都做，自己掌握技術及資源，這是老闆容易掉入的陷阱。
下一代的電池公司需要三種特質
重要的不是公司是否要一條龍，而是公司要如何經營出一種有利於生存的文化。國內有電池廠宣稱技術保密做到與半導體廠一樣的高標準，員工僅能攜帶公務機進入廠區，確實資訊都不外流了，但同步限制了使用資訊溝通的便利性。
而電池產業需要供應鏈協作，從電芯做到模組再堆疊成電池包，跨公司的研發團隊知識共享極為重要，能夠研發出電芯不難，但如何在電池模組及電池包的組裝及結構設計中，做到電動車或儲能客戶要求的高效能又兼顧安全性，就需要讓研發團隊有動機，日以繼夜埋首苦幹。如果沒有創造出一種坦誠溝通、互相學習的組織文化，大家這麼拚難道只是為了高薪而已嗎？應該不是吧！
所有的電池公司都必須追求深耕技術，因此公司文化也必須是專業領導，減少辦公室政治對工程師們的消耗。技術能力強的人很容易瞧不起比他差的人，但技術領先不見得代表市場接受度高，能跟車廠或儲能系統廠密切合作，成為客戶的好朋友，才是最高段的技術啊。
願我們不再因為聽到一間公司又去了海外而感到憤怒或沮喪，我們真正該關注的是我們的眼界，因為眼界決定企業的世界。
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本文轉載自綠學院／文：謝芳吉（專欄觀點不代表本社立場）
原文標題：我們不只是一家台灣公司
【關於作者】
謝芳吉，稀有的既懂化學、又能鏈接電機專業的跨領域專家，將這兩種專業靈活的結合在儲能電池技術研發工作。幾年前開始創業，蹲點中國大陸多年，充份運用整條電池儲能供應鏈的資源，擔任綠學院綠色帶路人的願望是把一身功夫貢獻出來，培養更多人才，促進儲能業發展。