台灣百大CEO企業，逾八成採共治經營

此刻，台灣產業正站在十字路口！」台灣產業創生平台創辦人黃日燦觀察，台灣產業正面臨三大挑戰：產業更迭、市場變遷、世代交替。

對外，不管是供應鏈重組、地緣政治或疫情衝擊，挑戰愈來愈嚴峻；偏偏，創一代企業家大多年紀漸長，又遇上「企業世代交替」這波大浪襲來。

掌門人高齡化，傳承迫在眉睫

資誠推估，未來10年，台灣70歲以上的企業掌門人將高達45％，台灣企業已進入「接班傳承高峰期」。

台灣董事學會發起人蔡鴻青表示，以現況來看，台灣過半企業已成立30年，接班問題早已浮上檯面，接班挑戰下，又同時遭遇產業衰退或轉型的多重考驗。

內外交迫下，此刻台灣企業的轉型與接班，猶如懸崖上的衝刺起飛；成功，就振翅翱翔、海闊天空；稍一不慎，或將跌落懸崖，粉身碎骨。

蔡鴻青觀察，轉型接班不順，不但造成台灣家族企業的弱化，甚至會加速凋零，從2012年家族企業家數仍占台股75％，滑落至今僅剩70％。

家族企業究竟要如何順利轉型，並傳承接班？

資誠家族企業暨財富管理服務執業會計師洪連盛分析，創一代企業家過去習慣「一卡皮箱打天下」，梟雄性格反映在傳承交棒態度，便成了無法放權的「君王型」與「將軍型」領導。根據資誠2019年接班傳承調查，在台灣，君王型與將軍型掌門人，仍高達81％。

圖／林鳳琪整理

蔡鴻青觀察，全球超過100年的成熟企業發展中，可歸納出三階段，家族年代、共治年代與專業年代。事實上，台灣家族企業已開始進入大股東與專業經理人共榮共存的共治年代。

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從一人接班，轉型團隊接班

隨著企業成長、產業變遷，經營挑戰早已今非昔比，「企業傳承接班，必須從一人接班思惟，轉換成一個團隊接班的模式，」洪連盛強調。

以台塑集團著名「七人決策小組」為例，正因旗下事業龐大，加上家族成員眾多，不可能單靠一人接班、一人決策。因此，除了四位家族成員王文淵、王文潮、王瑞華、王瑞瑜之外，更包含了三位老臣，兼顧家族利益與專業意見。

當時被外界稱為黃金比例的七人決策小組，為因應挑戰與變局，也不斷演進擴增為「九人小組」。由五位專業經理人組成「行政中心」，與四位家族成員的「管理中心」合組而成。從決策小組中的家族成員與專業經理人占比的消長，顯見台塑集團將逐步交棒給專業經理人，邁向所有權與經營權分離的共治年代。

究竟，家族企業的存續有多重要？

從美國道瓊、德國法蘭克福、英國富時、法國巴黎與日經指數等全球五大股市來看，百年家族企業家數占比達44％，市值占比亦高達40％。家族企業，儼然是永續經營的主力。

根據台灣董事學會的調查研究，2012到2019年，台灣上市櫃家族獲利實力來看，家族企業平均股東總報酬值（TSR）為0.86％，高於非家族企業的0.81％，代表家族企業仍是國家社會經濟穩定的基石。也因此，在全球政經變局下，台灣企業以年減1％的速度「去家族化」，這個現象令人擔憂。

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顯然，台灣家族企業如何從「馬背上打江山」的君王領導時代，轉型為團隊作戰，並透過「共治」永續經營，已是當下最急迫的生存戰。

台灣珍奶國際化推手、雅茗天地創辦人吳伯超，對家族企業需要靠「共治」成長、迎戰變局，感觸頗深。有別於傳統代工製造業，手搖茶飲要站上世界舞台，一開始就高度仰賴共治。

雖是夫妻創業，吳伯超很早就延攬外商專業經理人，並建立嚴格管理制度，「家族成員進來一視同仁。親友壓力一定有，為了企業永續與成長，必須堅持，」吳伯超說。

雅茗在專業經理人主導下，數位化布局從容應變疫情挑戰；還超前部署零接觸商機。疫情下，更啟動併購策略布局，入股「可不可熟成紅茶」。

台灣企業必修一堂課：共治

資誠歸納，家族企業草創期，家族成員簡單，掌門人說了算。進入第二階段，必須調整為「共治」專業治理模式。如何讓企業不至於因經營權、所有權的矛盾，而走向衰亡，是永續經營最重要的課題。

從一個小小彈簧做起的安力董事長許振焜，如今已發展到全球三台筆電中，就有一台筆電散熱元件來自安力。他表示，靠的就是專業治理與共治。

許振焜很早就領悟到，家族企業若不是手足相爭陷入經營權惡鬥，就因開枝散葉後股權分散，難逃盛極而衰的命運。因此，許振焜一創業，就立下規矩：一、老婆不能進來；二、直系親屬只進來一個；第三，帳目清楚透明，專業治理。

隨著中國大陸事業版圖擴充，他深刻體會企業成長「共治」很重要，他充分信任，並授權專業經理人，嚴守經營權與所有權分治。

2020年，《哈佛商業評論》選出台灣百大CEO，為家族二代或其他家族成員出任的CEO僅18位，占比不到二成。足見，台灣企業已走在「共治」路上。

KPMG執行董事暨家族辦公室主持人陳振乾指出，全球變局下，財務韌性差的中小家族企業往往首當其衝。疫情突如其來，企業訂單急凍，存活都有困難，數位轉型投資更是奢談。

要打造財務韌性，可考慮上市櫃、引進投資策略伙伴，或是併購等，但不管是什麼選擇，前提都是先做到專業治理，力行「共治」這門學問。