江耀宗代表台灣高鐵，入榜《哈佛商業評論》台灣CEO100強，是百強中唯二的航運與運輸業。
14年來，高鐵早已是國人南來北往最重要的運具之一，昔日曾虧損連連、慘澹經營，但如今一躍成為交通部的金雞母，董事長江耀宗如何改革、創新，寫下亮眼成績？
台灣雖然不大，但過往不論出差或旅遊、南下北上一旦跨過了台中，就經常得過夜。直到2007年台灣高鐵通車之後，南來北往的直達車僅需90分鐘，一日生活圈成型。
通車14年來，高鐵早已成為台灣民眾生活的一部分，日平均載客量從通車之初的4萬3000人，成長到現在的18萬5000人，每天多了四倍多台灣人在高鐵上南來北往。
百強CEO唯二航運、運輸業
表面上看起來，雖然載客量一路成長，但做為一個民間投資的BOT計畫，高鐵其實有著極大的財務負擔。
近5000億的興建成本，及後續的營運、折舊、攤提、利息等支出，再加上需要上繳超過千億回饋金給政府，表現上亮麗風光的高鐵背後，一直危機四伏。
從通車第一天起，直到2016年財務問題改善前，除了提高營運績效外，財務問題更讓高鐵的管理階層傷透腦筋。
但在財務體質逐步改善後，2016年10月上任的董事長江耀宗，終於繳出了一張亮眼的成績單。上任至2020年3月底，締造104％的總股東報酬率及市值成長952億元的成績，江耀宗代表台灣高鐵，入榜《哈佛商業評論》繁體中文版2020年台灣CEO100強，位居第58名，也是百強中唯二的航運與運輸業。
另外，以2017到2019年來說，台灣高鐵的運量年複合成長率是5.5％，稅後淨利年複合成長率更高達22.5％。
現在的台灣高鐵，不但不需要政府照顧，更已成為最大股東交通部的金雞母，近五年來上繳的現金股利、股票市值、回饋金等，合計已超過千億新台幣。
業界評價，儘管台灣高鐵是公股民營企業，但江耀宗也不會只想要平安度過任期，會積極挑戰更多的事情。
2020年受新冠肺炎疫情影響，上半年營收較2019上半年同期下滑了27％，但是去年下半年已經開始反轉，到2020年底時的每日運量，已經回升到2019年高峰時期的水準，全年營業額估計可超過390億。
「以這樣的環境，有這樣的結果，應該還是對利害關係人、股東可以交代，」江耀宗說。
台灣高鐵營業資深副總孫鴻文表示，江耀宗常勉勵同仁，在逆境中不能驚慌，要有信心度過危機，「因為我們是準備好的，所以結果才能超乎預期。」
將屆70歲的江耀宗，歷任台北市捷運工程局局長、華航董事長及中鋼董事長等要職，雖然在運輸業資歷豐富，但要讓高鐵這隻大象翻身，挑戰也不小。
台灣高鐵的出身，堪稱是台灣最大型的BOT計畫，一開始由民間公司籌資、興建及營運，五大原始股東出資1000億外，另外八成經費向銀行團聯貸，2015年時一度還傳出破產危機。
在江耀宗上任前，前交通部長葉匡時、前高鐵董事長劉維琪等主管就開始進行一連串的財務改革，之後推動歸還站區土地、減資再增資，甚至將特許期間從35年延長為70年等，更是關鍵，才讓高鐵財務壓力逐漸鬆解！
「所以從2016年開始，我們可以用一個比較正常的方式來經營這家企業，」江耀宗說，台灣高鐵也因此能保有民間企業的彈性、效率和創意。高鐵也在同一年上市。
拚節流！積極扶植本土廠商
分析台灣高鐵近幾年的表現，關鍵就在於開源和節流雙管齊下。
節流面，有兩項主要作為。
第一是減輕公司的利息負擔。江耀宗上任後，就積極降低銀行融資的規模。怎麼做呢？除了提撥部分營收還款外，還發行了兩筆30年的公司債，以較低的利息來清償較高的聯貸利率。同時努力與聯貸銀行協商，將利率由2.08％下修至1.92％。
總計四年多來，高鐵一共清償了697億貸款，因此節省約47億的利息成本。
第二是調整採購辦法，以採購本土廠商為優先，同時擴大採購對象，增加商源，一方面扶植國內廠商，也能大幅降低成本。
以前高鐵多數設備、零件材料或維修，都要依靠外商，價格較昂貴。近幾年開始多方尋找國內相關的技術或供應商。例如2019年就相繼完成二項與工研院及台灣車輛公司的合作案簽約。
另外也與台灣廠商完成列車塗裝漆料的開發。國產漆料的品質、色澤與日本原廠相比不但毫不遜色，附著力標準甚至比原廠要求規格還高出1.5倍，經過長達1000小時的紫外線照射破壞測試，也不會產生龜裂。
軟體的本土化，高鐵也大有斬獲。委託中科院研發的新型駕駛艙模擬機，軟硬體功能和模擬情境，都優於前一代日本原廠模擬機，最重要的是，一整套完整的硬體加軟體，價格只要原廠價的1／4！另外，裝設在車站大廳、售票處、閘門口及月台的「旅客資訊系統」，也都委託國內廠商逐步汰換更新。
江耀宗指出，以維修物料來說，之前幾乎全部依靠進口，但經過這幾年的努力下來，已有30％可以由國內供應，未來還要再成長，擴大節流綜效。
拚開源！移峰填谷玩行銷
更關鍵的是開源，高鐵營運不能只靠自然成長，更需要有效的行銷，「移峰填谷」是關鍵手段。
大眾運輸的特性就是有離尖峰的區別，尖峰時一票難求，自由座車廂連站立都很困難，但離峰時卻空出一堆位子。如何提高離峰時的空位利用率，就變成行銷的重點，也因此催生了「高鐵假期」套裝旅遊行程。
這個作法雖在江耀宗前任就已開始，但在他任內，搭高鐵遊台灣的人數快速成長，從2016年的129萬人次，來到2019年的318萬人次，成長率高達147％。2020年雖然人數下滑，但全年255萬人次，也接近2018年268萬人次的水準。
以指定車次的方式提供專屬的旅遊優惠，目前提供的產品項目超過170項，也成為新的營收來源。
以2020年5月下旬的高鐵假期「快閃專案」來說，只要在一週預購時間內，選擇車票加飯店的套裝行程，不但可享第二人半價，若是高鐵TGo會員，還另外加贈不限區間、不限車次的標準車廂對號座五折電子優惠券。
原本高鐵內部預估可賣2000套，沒想到居然賣出了超過1萬3000套！
2021年則是推出1至3月的「壽星專案」，除了高鐵加飯店七折起的優惠外，還享有飯店為壽星提供的多重專屬禮遇；若是生日當天入住，更可以獲得高鐵標準車廂對號座半價乘車券乙張。
在旅遊商品之外，高鐵的會員行銷也為營收添了不少柴火，最受矚目的就是高鐵個人會員TGo。
高鐵自2017年10月起推出TGo個人會員，三年多已累計超過150萬會員，活躍度超過七成。會員可享受指定車次優惠、會員生日禮、列車販售商品折扣等禮遇。2020年7月下旬推出的「點數365」平台，讓會員利用乘車累積的點數兌換烘焙飲品、超商餐飲、交通休閒、伴手禮以及知名飯店住宿等，更是大受歡迎，推出半年就吸引逾20萬的兌換人次。
看未來！拓展票務外營收
下一步江耀宗則希望創造出票務營收以外的商機。目前票務（含旅遊）仍占高鐵整體營收的97％，其他3％則來自停車場、車站店租，及車站、車廂及列車雜誌T-Life廣告等，其實大有成長潛力。因此近期高鐵已推出卡娜赫拉聯名瓶裝水、爆米花等商品，希望直接推升營收、毛利。
除了推出開源節流的創新作法，江耀宗在管理面也有諸多作為。他強調，高鐵追求的是長期營運，組織和制度都必須不斷優化，而公司治理更是他從擔任華航董事長任內就堅持的大原則。
台灣高鐵近年陸續被納入MSCI台灣指數、富時台灣50指數、公司治理100指數等；也連續三年獲得台灣證券交易所公司治理評鑑排名前5％佳績。
此外，「謀定而後動」及「執行力」也是江耀宗管理的重點。
「謀定而後動」是確保計畫推動的可行性和效率。江耀宗強調，創造績效必須找出最有效及最省資源的方式，其中的關鍵就是「尊重專業」。
「不能董事長說了算，董事長懂的事情也是有限的，」他強調，每個計畫推動之前，都要從第一線的基層人員開始匯整意見，經過層層專業意見的改進調整，最後再報到管理階層，如此的決策過程，才會更加完善。
至於執行力，更是江耀宗的註冊商標。十多年前，他接任華航董事長時就曾強調，無法容忍執行不力或沒執行力。而高鐵同仁對這位領導人的執行力更有深刻體會，當年他一上任，馬上就在三天內召開了19場會議，更利用週末假日親自走訪全台12個高鐵站。
一位高鐵高階主管觀察，江耀宗常提醒同仁，在執行面不斷精進。例如，某項有關安全性的議題重覆發生，他就會不斷追問「下次還會不會發生？」「改善方式是什麼？」「多久可以完成？」
在台灣高鐵「引領進步、創造美好生活品牌」的願景下，江耀宗也訂出4T的策略主軸，分別是專業運輸（Transportation）、創新科技（Technology）、深耕在地（Taiwan）以及永續關懷（Touch）。依據每項主軸訂定相關的專案計畫，經常性地檢討修正，讓台灣高鐵不只是運輸事業，更要成為公股民營企業典範，以及軌道工業領頭羊。