林文正vs.林士堯 「引馬就水、不強壓頭」

林文正當年把專業驗配的人工電子耳引進國內，要價超過百萬元，成為聽障人士的福音，如今已是台灣眼、耳科設備的第一品牌。

林士堯進入企業以來，科林的門市從當初的20家，兩年來，開到全球120家，在林士堯操刀下，更跨足設置眼科診所，專治雷射矯正，經營績效令人激賞。父子合作無間，他們怎麼做到的？以下是父子對談的精采實錄：

《遠見》記者問（以下簡稱問）：兩代間看起來磨合得很順利，沒有觀念上差異較大的時候？ 

林文正答（以下簡稱父）：我舉例，三年前我本來要在上海開旗艦店，地點很漂亮，都買好了，我買完第二天就急著找人設計店面，這是我的個性，但士堯知道後，就先喊停，要我把整個局勢想好再行動。接著，他算給我聽，這一開，一年要賠多少，所以不能做，我聽了他的話，直到現在那裡還是空著養蚊子。

過去我做生意，講求的是快，先做了再說，然後邊做邊修正，他則堅持不行。

現在看起來，我發覺士堯當初的阻攔是對的。但他當時要出這項意見，壓力一定不小。你想想，一個店空在那兒，不營運，萬一決定是錯的，他要承受多少罵名，但傳承就是這樣，身為上一代，能不能夠給孩子支持，聽見不同的聲音，很重要。

林士堯答（以下簡稱子）：我們父子在工作上有很多不同想法。除了父親剛講的上海旗艦店，我們在台北站前商圈開設的眼科診所，都租好店面了，一個月近40萬租金，卻放著沒馬上開張，當然有我的理由。

父親：長輩有義務引導；兒子：誠實溝通求雙贏

我可以很快找一個團隊裝潢，馬上開始做，但我也可以花比較長的時間，去想清楚商業模式，怎樣才能讓這家店獲利及永續。

可是我必需說，放著店而遲遲不開張，是很奢侈的，這得感謝父親將科林底子打得太硬，畢竟很少企業可以空著一年，白白耗掉500萬元租金。

問：你們想法有差異，後來怎麼解決？

父：認同是最重要的。舉個例子，我們最近庫房要另闢地點，租和買間在做抉擇，士堯是學管理的，對數字敏感，他算一算，買比租划算，覺得當然要買。但我覺得，雖然手邊有錢，也必須花在刀口上，眼科、聽力的設備投資才是核心競爭力，庫房不是，他最後被我說服了。

子：無論是對員工還是老爸，都是對人的溝通，不外乎要跟他講你的目的，而且要誠實真誠。

我溝通時，通常都會跟對方說明：「這對你、我都有幫助！」畢竟，只有雙贏，才能溝通成功。舉例來說，我們先前請了聽力師，由於聽力師在台灣人數稀少，奇貨可居，所以不用高一點的薪水請不到人，然而這很容易讓其他員工不平衡，我就跟他們分析，多了這些聽力師會對公司整體，甚至對其他工作崗位的人是好的。

圖／科林儀器執行長林士堯。

問：士堯在澳洲過得好好的，為何願意回來接班？有特別勸說嗎？

父：我其實煞費苦心讓小孩子看到這個行業的願景，透過他周遭的人去鼓吹他，我想，如果這個行業無法永續，還是無法吸引他。

所以我會故意給他看眼科、耳科是創投基金最想投資的行業，有意無意間喝酒的時候，跟他說這是未來的趨勢，他就慢慢聽進去，不過還是只能引馬就水，無法強壓馬頭喝水，如果說我是夕陽產業，也不能Push，沒有用。

但我只能引導他，這是我們為人長輩的義務，像我女兒有很好的工作，不想接，我也只能祝福。

兒子回來後，他當然也要建立自己的口碑，要被看的起，所以我沒有特別安排他，但我給他舞台，對他的幫助就是有時候他有自己的想法，我也要退讓，幫他跟老員工溝通，像他最近引進大量專業經理人，不同背景出身的，我覺得不錯，雖然薪水的帳目上跟原先有點距離，但我支持他。

子：我還澳洲念書時，我爸雖然嘴裡不說，但他會跟我說：「多陪陪家人！」後來，甚至會無緣無故CC（郵件副本）我工作上的E-mail，就是想讓我知道一些公司的事情。直到現在，他還是會在我們家族的LINE群組裡貼公文，我就知道，他還在洗腦我姐。