全家的「隨買跨店取—訂閱制」，是從五年前推出的咖啡寄杯服務衍生出來的創新數位轉型。黃菁慧攝
台灣的便利商店數量龐大，也面臨諸多挑戰。像是純粹以便利為訴求，卻難以培養固定的客群；另外，店內的鮮食必須定時淘汰，導致大量浪費⋯⋯但全家透過數位轉型扭轉劣勢，甚至創造了新的商業模式，他們是怎麼做到的？
林立街頭的便利商店，是台灣社會的一大特色。擁有超過4100家分店數的全家便利商店，是台灣第二大便利商店連鎖集團，在2022年的數位轉型鼎革獎評選中，以「隨買跨店取—訂閱制」及「新零售科技翻轉產業剩食困境」2項專案，分別獲得商業模式及卓越營運的楷模獎，後者還獲頒ESG特別獎，是本屆唯一獲獎的零售業。
加強顧客黏著度
全家的「隨買跨店取—訂閱制」，是從5年前推出的咖啡寄杯服務衍生出來的創新數位轉型。只要打開全家的APP，挑選想要的商品，點下「立即訂閱」，每個月就可以到全台各地的全家領取商品。
目前全家訂閱制提供的商品包括咖啡、鮮乳、豆漿、茶飲、包裝水等多樣品項，雖然是單價不高的民生商品，但推出約1年半，已累積超過1.75億元的營收，更吸引超過10萬名全家的數位會員訂閱。
全家數位商模推進部部長吳雅卿表示，面對多元競爭，如何緊密連結消費者，是全家在數位轉型過程中不斷摸索的重點。
延伸閱讀：Uber幫你收垃圾！新創Ridwell推「回收訂閱制」
當初在思考訂閱制時，全家曾經盤點一些消費者的需求，卻發現消費者很難說出自己要什麼。因此，要找出消費者的潛在需求，只有靠數據發掘。
從相關數據中，全家發現一個特色，有些商品的購買是「高頻率」，而且會「重覆產生」，像是咖啡、牛奶這類的品項，就具備這種特性。
既然消費者有重覆購買的需求，那要如何讓消費者容易取得？
全家從2016年開始推動的APP數位會員，是一個很好的基礎，當消費者每天要買咖啡或牛奶時，不需要每次重覆購買，而是透過訂閱一定數量而能取得優惠價格的模式，使消費者習慣性地利用APP訂閱這項商品。
「讓消費者跟我們保持一個穩定的關係，而不是在不同的競爭產品跳來跳去，」吳雅卿指出訂閱制的關鍵思惟。
這種模式可以進一步延伸到與「早餐」有關的品項，甚至未來家中的民生必需品，都具備訂閱制的潛力。
台大國企系名譽教授、誠致教育基金會副董事長李吉仁觀察，以往便利商店發展的重要基礎，就是增加與消費者的接觸點，所以追求分店數的擴張，並盡量開設在人口密集區。至於近年來開始拓展店面空間，設置用餐區等等，則是希望增加消費者的停留時間，持續產生消費行為。
但自2020年開始，新冠肺炎疫情造成實體店的消費大幅減少，因此「除了實體店之外，必須增加『空中』的接觸點，除了利用APP，還要確保顧客下次還會進來。」李吉仁認為，要讓顧客產生重覆性消費，就必須創造一個數位化的機制，這是全家訂閱制的第一個驅動點。
激發實體店新價值
第2個驅動點則是實體店面的營收已近飽和，很難突破。尤其便利商店只是銷售通路，即使找到1、2項「熱銷商品」，但可能隔天競爭者也開始鋪貨，商品要做到差異化或持續力，非常困難。
在這樣的態勢下，實體店面逐漸從過往的「資產」轉變為「負債」。要扭轉劣勢，更應該讓便利商店變成數位交易的最後一哩路，想辦法把消費者到店消費，轉換成在家用手機就可以辦到。
成為「最後一哩路」的關鍵，就是讓便利商店既是一個零售點，更是一個倉儲空間。因為消費者常常想買很多東西，但家中空間有限，如果可以把買來的東西先放在店裡，等到需要的時候再去取貨，就好像是家裡冰箱的無限延伸，也可以說是讓消費者利用手機APP預約未來的商品需求。
基於強化數位會員的服務，及增加會員的黏著度，全家透過數位轉型推出的隨買跨店取訂閱制，不但希望提供消費者更完整的消費體驗，還希望透過會員行為的數據反饋，進一步優化服務內容。
舉例來說，有些會員可能一早訂了10杯咖啡，但不久就取消，改訂20杯。這種行為的意涵可能是消費者覺得10杯不夠喝，也讓全家的團隊思考：最適合的訂閱數量應該是多少？要如何減少消費者重複更換訂閱數量的困擾等。
全家推動數位轉型的過程也是一個重要的學習過程。以往內部習慣實體的零售模式，少有透過數據來觀察消費者行為。推動數位轉型後，利用小規模測試，不斷地尋找最適合的商品、數量，才能創造零售業嶄新的商業模式。
呼應ESG減少浪費
在訂閱制外，全家另一個得獎專案，則是許多消費者熟悉的「友善食光」。自2018年開始，推出當日午夜12時到期的鮮食商品，像是飯糰、麵包、便當等，傍晚5點後打7折的專案。
全家開風氣之先的這項數位轉型，目前已經成為一個鮮明的品牌形象。當初這項創意從何而來？
全家整合行銷部部長陳菀揚表示，消費者到便利商店購買鮮食時有個現象，當貨架上剩下最後一個商品時，經常乏人問津，所以店長都會多訂幾個，避免出現「孤兒」，影響銷售。
但鮮食商品的廢棄量也因此增加，全家內部開始思考，能不能創造一個動機，鼓勵消費者購買接近保存期限的商品？那時他們想到日本超商的做法：晚上8點後，針對店內的即期品開始降價，甚至會吸引許多民眾在店外排隊。全家是否也能夠利用數位技術創造這樣的機制，讓這類鮮食也有機會賣出去？
後來全家導入「時控條碼」和「時間訂價」2項數位技術，創造出這項轉型成果，而且成效卓著。推出以來，在下午5時以後的「友善食光」銷售時段，每個月可以賣出超過百萬個以上的鮮食商品，到2021年底為止，一共減少了超過1萬公噸的食物廢棄。
不過陳菀揚強調，這項作法並不想讓消費者感覺只是降價、銷庫存，而是希望強調ESG的概念，「友善食光」就代表了對地球友善，把東西吃光光。
「友善食光」的背後，還牽涉到龐大的資訊系統結構調整。
精算食品供應數據
政大商學院特聘教授暨信義書院執行長別蓮蒂指出，一般消費者可能會覺得，不就是每天5點以後打7折嗎？這有什麼難的？但全家全省超過4000家門市，鮮食品項眾多，每天製造上架，所有的生產時間都要紀錄到後台的系統，本身就是一項大工程。
而且不像一般食品，只要把到期日印在包裝上就解決了。鮮食產品在生產的時候就要針對各自不同的食用週期進行「倒數計時」，讓每項商品產生即時的資訊串流，「這不是一家小雜貨店針對少量商品改訂價，光是大量的數據處理，就非常困難，」別蓮蒂說。
再者，全家是零售業，鮮食的生產製造還有眾多協力廠商，資訊平台必須共同串連整合，隨時更新，又是一項繁複工作。
2021年開始，「友善食光」又進行了2部分升級。第一是導入「友善地圖」，想買友善食光即期品的消費者，只要打開手機APP，馬上可以查到哪些商店還有這類商品，甚至可以看到品項及數量。
陳菀揚表示，推出友善食光後，就常有消費者來問：哪裡買得到？因為不是每家店都有存貨，例如學校旁邊的分店，可能當天剛好遇上運動會，鮮食一掃而光，撲空的消費者就會抱怨。
就在團隊苦思解法時，當時政府為了減少新冠肺炎疫情傳播而推出的「口罩地圖」，提供了全家靈感：是不是能同樣做一個地圖，讓有需要的消費者查詢，而不是只能到店裡像尋寶一樣碰運氣。甚至透過這樣的媒合功能，推升即期食品的銷售量。
這又是一件聽起來簡單，執行起來卻很困難的任務，光是資訊的呈現方式，全家內部就討論很久。以飯糰為例，有人認為，只要顯示百分比即可，像是存量剩餘20％；但也有人主張要更細緻顯示具體的剩餘數字，還要區分品項：鮪魚口味、肉鬆口味⋯⋯各剩幾個都要看得到。
除了技術面，還要考量實際應用狀況，如果消費者查詢時還有剩餘，但在前往便利商店時，恰巧被其他人買走了，又會引發客訴，這該怎麼辦？
最後，全家還是決定提供精確的品項和剩餘數量，但會依時間顯示批次、定時更新，如果消費者到店時買不到，至少有解釋的依據。
第2部分的升級則是導入AI鮮食建議訂購系統，協助鮮食精準訂購，從源頭降低報廢成本及環境負擔。這套系統除了收集各店銷售、庫存、廢棄數值等，還將可能影響鮮食銷售的因素納入計算，包括時間、氣溫、店鋪人流數等等，形成AI決策，自動判定個別店舖每個品項需求數量，店長只要確認或微調就可以完成採購，減少廢棄的產生。
全家的友善食光數位轉型專案，除了獲得鼎革獎卓越營運項目的楷模獎外，也獲得ESG特別獎。根據全家的估算，友善食光每月平均可以減少11萬公斤的碳排放，累計從推出到2021年底為止，共約減少了3568公噸的碳排放，為環境保護和消費者荷包創造雙贏。
從訂閱制打造家中儲藏空間的延續，到友善食光翻轉剩食困境，全家靠數位優勢，打造創新競爭力。
【全家便利商店小檔案】
成立時間／1988年
董事長／葉榮廷
2021年營業額／836.5億元
分店數／4100家
主要業務／連鎖便利商店之投資及經營
本文轉載自2022年12月號「哈佛商業評論」，僅反映作者意見，不代表本社立場。