台達永續長周志宏肩負內外溝通永續作法的使命。張智傑攝
台達永續長周志宏在歷任職務中，與張忠謀、鄭崇華等科技界大咖共事，有機會站在巨人肩膀學視野，如今肩負推動台達永續作為的使命。他如何從公關溝通做起，成為台灣永續領航品牌的推動者？
接受《遠見》專訪這天，台達永續長周志宏臉上笑容格外燦爛，不只是因為台達年初迄今股價已漲兩成，更因為去年營收創新高之下，排碳量反而逆勢減少16.2％。
很難想像，總是談笑風生的他，卻有個與眾不同的童年。「18歲以前，我搬家超過30次，」身為職業軍人之子，周志宏時常得跟著父親全台遷徙。為了訓練他及早獨立，在他國小一年級時，父親就要他搭一小時客運去上學。
這段經歷，無形中養成他在變動中極強的適應力，也是他能在日後疫情、供應鏈重組、能源轉型等變局中，依然沉穩掌舵，成為台達永續路上關鍵推手的重要原因之一。 但真正讓他打開視野的，是1986年進入工研院電子工業研究所傳播部門工作的那段歲月，負責把工研院研發的新技術，讓更多人知道。
與張忠謀、鄭崇華等大咖共事，站在巨人肩膀學格局
當時傳播部門仍是草創，很多事情沒有SOP，但時任電子工業研究所所長史欽泰、工研院院長張忠謀給他很大空間，讓他學會規範、找尋部門的路。
而後，周志宏又陸續到世界先進、台積電歷練，與現任創意電子董事長曾繁城、旺宏總經理盧志遠、聯發科執行長蔡力行、前台積電財務長陳國慈、前台積電財務長張孝威等如今仍在產業界叱吒風雲的重量級人物均共事過。
「這些老闆，每一個都很嚴格，」周志宏認為這段「站在巨人肩膀上」看待產業變遷的過程，給他的最大養分是猶如創業家般，從零到一，由自己和組織協調、磨合想法。
例如，台積電在2001年成為台灣首家通過ISO 9001:2000驗證的半導體企業，也首度成為道瓊永續指數半導體組成企業，背後就有他努力的身影。
對周志宏而言，2004年加入台達企業信息部，才算是真正走進永續深水區。「過去在竹科工作，大家知道要環保、節能，不是最重要的事，但永續對台達而言，卻是事業核心，」他說。 因此，一到台達，周志宏就面對嶄新挑戰，不只要為對內說明甫生效的《京都議定書》，還操刀台達第一本社會責任報告書。
2004年年底，台達創辦人鄭崇華購買全台第一輛油電混合車，要周志宏發新聞。周志宏心想，「不就是買車，為何要發新聞？」並找上鄭崇華，想了解他的想法。
鄭崇華沒有給周志宏簡潔有力的答案，而是說了很多跟永續相關的故事。這些故事讓周志宏體悟，發這則新聞不僅可以把新型用電交通工具新知在台普及，更能讓台達研發部門同仁親手操作，做為日後研發的能量。
周志宏的轉念，為台達從2008年開始深耕車用電子、電動車埋下種子。當時研發團隊果然如鄭崇華所料，受到刺激，發現很多新商機，誓言要做出電動車動力系統，並在2010年開記者會宣布成果。
然而，台達電動車事業深陷虧損泥淖，多年來內部一直有聲音檢討裁撤，但鄭崇華始終意志堅定，認為「這是對的行業，只是現在還賺不到錢，再撐一下就能獲利。」
這份堅持，在15年後終於看到成效。台達電動車事業在去年第四季已達損益兩平，並在今年轉虧為盈。「每一個月，電動車營收幾乎都創新高，法說會上，法人也很有興趣，」周志宏言談間，仍佩服鄭崇華當時的遠見。
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率先推動台達內部碳費徵收機制
無論是孩提時期個人經驗、踏入職場後產業前輩視野，以及台達高層支持，都讓2019年接任永續長的周志宏更有底氣。
上任第二年，台達就開始推動內部事業群排放的範疇一（指來自製程或廠房設施、交通工具排碳）、範疇二（指自用外購電力、能源利用的間接排放）溫室氣體徵收碳費。後來又致力於範疇三（指公司外部產生的所有間接排放）的減碳工程。
周志宏和總部永續部門的9個同仁，猶如針線一樣在各部門穿梭，例如要和財務部溝通，把碳費放在報表哪一欄，也要和資訊部討論，建置相關基礎建設。
隔年集團內部收到的碳費超過1億美元（約台幣31.89億），幾乎是台達年營收的1％。各部門若要投資設備減碳、換節能LED燈，或是生產再生能源，都可以向永續部門申請經費。
一旦通過審核，永續部門就會撥款給各事業部門，讓他們投資減碳。當減碳成效愈來愈顯著，也代表他們所要繳的碳費愈來愈少。
這些努力，為台達宣示2030年全球廠辦100％使用再生電力、達成碳中和，以及全球據點在2050年達成淨零排放的長期策略、目標打下堅實基礎。 周志宏猶記，參加完2015年聯合國氣候變化大會（COP 21）、見證過巴黎氣候協定訂定的里程碑之後，台達就自主承諾到2025年排碳量要下降56.6％，但才2021年，台達就達成減碳73％，遠遠超出當初所預期的目標。
因此，2021年，適逢成立50週年，台達重新提出2030、2050年更高標準的自主承諾。
由於目前科學基礎碳目標（SBTi）規範，碳中和是把範疇一、二的排碳總數都抵銷掉，而台達目前這兩個範疇的排碳，有95％是來自用電，如果可以使用再生能源，就只剩下最後5％的碳，可用買碳權、碳捕捉等方式解決。
到了2050年淨零碳排，SBTi的規範是範疇一、二、三（指公司外部產生的所有間接排放）加總，減碳要超過九成。目前台達積極自行生產再生能源、向外購買綠電和憑證，希望達成目標。
為了更清楚這些目標的具體策略，周志宏率領部門同仁首度盤點內部範疇一、二、三排碳量，並在今年8月公布的永續報告書揭露台達年排碳量達730萬噸。
和過去只盤點範疇一、二，約30多萬排碳量相比，數字差了一大截，也讓同仁相當沮喪。但周志宏反倒安慰這些年輕同仁，「範疇三排碳主要來自生產原物料、客戶使用行為，如果我的上游都是零碳排生產，就能達成目標。」 長期研究永續品牌的台大國企系EMBA教授林俊昇認為，正因為台達多年來在永續累積的信譽，使其更有能力
號召供應商一起動起來減碳，不再是「一個人的武林」。
隨著永續花朵從電動車新事業、內部碳費新制度，一路綻放到與供應商打好共好生態系，周志宏的下個目標，是要讓這朵花在台達內部扎下穩固的根。
因此，他和各部門合作，從今年起在內部開設13個主題課程、18門課，分成基本課程、技能合併、價值鏈共同體三層次培訓永續人才，引起熱烈迴響，光是一門「ESG總論」，就有500人同時在線上收看課程。
「我們做永續，從很多活動開始凝聚共識，而後成為大家共同行為、共同的生活組合，也叫文化，久了就變成你的DNA，」已在業界奮鬥37年，並在台達深耕19年永續的周志宏，總自嘲「沒有退休理由」，因為每天還有更多更新、更前瞻的永續想法，從他腦中源源不絕產生。
【周志宏小檔案】
▋現職：台達永續長
▋經歷：台達發言人、企業信息部資深協理、台積電代理發言人、世界先進公共事業部經理
▋學歷：交通大學傳播科技碩士
▋永續座右銘：創新不止，美好不息