張明正深耕慈善18年，用「精實影響力」找出NPO成功之道

趨勢科技創辦人張明正從趨勢科技執行長退休下來，已經18年了。

退休後的日子，他投入慈善事業，希望把他從創業賺到的財富，適當地回饋社會，用到對的人或需要的人身上。2007年，他創辦「若水國際」；2019年，與夫人陳怡蓁創辦明怡基金會，致力成為NPO（非營利組織）的NPO，希望協助NPO營運得更好，發揮更大的社會影響力。

約十年前，他更移居花蓮，每天對著海岸山脈和太平洋的浩瀚，種植蔬果，並繼續公益志業，過著「一半農夫一半公益」的生活。

但是，18年來從事慈善事業的他，卻有感而發地說，「從事慈善，我傷痕累累。」下一秒，張明正收回情緒，再度綻開笑容，語氣又恢復創業家的堅定，「但我還是會屢敗屢戰！」

NPO能讓受助者真正獲益

因為他從挫敗中已漸漸摸索出一套結合企業經營與NPO管理的心得。兩年前讀到的一本書《精實影響力》（Lean Impact），更成為他推動公益事業的最佳參考。

這本書由曾任職於Google、蘋果、財捷（Intuit）等的華裔美國人張安梅所寫。她在Google擔任資深工程總監期間，對於矽谷新創公司常用的商模發展管理法「精實創業」，十分熟悉。離開矽谷後，她投身公共與社會部門，將精實創業的「提出假設、局部試行、快速修正」管理模式，移植到NPO，累積了不少成果，並將心得撰寫成《精實影響力》一書。

旅居美國的明怡基金會執行長鄭柏琦，驚豔此書如同《精實創業》的慈善版，與張安梅相約視訊後，更驚喜發現，張安梅的媽媽是台灣人！張安梅也很興奮與台灣有著這樣的緣分。

鄭柏琦觀察，一般NPO採用相對傳統的管理模式，對於弱勢需求，往往得先做完沙盤推演，提出五年計畫。然而，大環境快速變動，受服務對象是否有這麼長的時間可以等待成效發生？

她認為，NPO必須學會快速發現對方的需求、痛點，以有效率又科學化方式，去提供對應的服務。

明怡基金會也發現，台灣針對慈善團體所做的統計與研究仍不足。台灣總共有多少社福機構、每年收到多少的捐贈金額、哪些族群又獲得多少比例的援助，缺乏資料。

去年，明怡基金會首度推出《NPO╳企業跨界合作地圖》，提供台灣第一次關於慈善團體的「社福地圖白皮書」，第一次揭露，台灣慈善團體高達六萬個，一年收到的捐款達3000億，其中個人小額捐款占1000億。

「這就是精實影響力的落實，透過科學化、數據化、效率化，讓捐款者的每分錢，創造最大的扶弱價值，」鄭柏琦強調。

張安梅將「精實創業」模式運用到NPO營運上，連張明正也深受啟發，「原來！我從前的創業經驗，也可以透過這套作法，去提高NPO的成功率和影響力！」

為了將精實影響力的方法導入台灣的NPO，張明正也改變了他的生活。「我已經很久沒來台北了，但現在一週都會來基金會一趟，和大家一起上課、一起討論，」就算花蓮到台北沒有高鐵，每次來一趟都得花上三個小時，但張明正發現NPO確實有更好的方式去實踐，這段路程也就完全不辛苦。

「這是我有生之年，最後一件要做的事，我希望NPO都能讓受助者真正得到有用的幫助！」

以下是張明正接受《遠見雜誌》專訪精華：

投身公益18年，傷痕累累

《遠見》問（以下簡稱問）：您曾說投入慈善事業，傷痕累累，為什麼？

張明正答（以下簡稱答）：18年前我從趨勢科技退休後，很快就發現，脫離CEO身分後的我，連訂機票、車票這些日常小事都不會！我開始反省，拿掉CEO後，我到底還有什麼？

我有成功的經驗，把一個idea變成一個產品，然後變成一個公司，這是我的專長，於是我到花蓮時，年輕人創業有問題，都可以來問我；我也投入NPO，希望讓NPO也能有更好的發展。

但我發現，NPO比創業更難！

創辦趨勢科技時，我就專心做一件事：「抓電腦病毒」，病毒愈抓愈多，公司也就愈來愈成長。我一直以為，專心做好自己最擅長、最有價值的事，顧客就會埋單，也就有機會成功。

但NPO這件事情，很難衡量對社會有多少貢獻和價值。

我們做生意，要負責的關係人很清楚。但NPO的利害關係人，到底是誰？有政府？家長？家庭？個人？還有很多外在的因素，利害關係人不是單一的。

我第一個比較大規模的社會企業，是去越南種樹。我很喜歡樹，也覺得幫當地造林，可以發揮社會影響力。然而，當這件事執行下去，我發現牽涉的人事物愈來愈多，我本來只需要考量如何在當地找到願意幫忙種的農民，及選擇適合的樹種。後來發現，土地、天氣會影響到樹的生長，需要有專家去現場檢測；種樹也會改變當地地貌，鄰近村落的居民意願也必須考慮進去。甚至樹種下去後，未來如何讓它產生經濟價值？

這其中牽涉到許多利害關係人，我漸漸發現我愈來愈難以應付。結果當我們都準備就緒、樹種下去，忽然有一位當地的國會議員，說預計種樹的土地鄰近中國邊境，有國安問題。

那麼多的好心、激情與努力，卻因為一個意料之外的利害關係人，而整個中斷了。沒有和當地政府打交道，最後產生了一大堆無法想像的事情。

這也讓我領悟，NPO和創業不同，第一，它無法衡量價值，第二，其中的利害關係人非常複雜，這都增加了推動時的不確定性。

矽谷商模轉型NPO精實創業

問：那為何沒有放棄？

答：所以傷痕累累後面，要加上一句「屢敗屢戰」。失敗的NPO案子太多，讓我一直思考，是否有一種方法，可以降低失敗率？

創業是從0到1，最多20％還活著，80％都死掉。如果以商業為主的新創公司，成功率都這麼低了，那以服務社會為目標的NPO，就更難了！

如果有方法，可以用最短時間，讓一個點子的風險性一步一步降低下來，從90％、70％、50％，這時再去投資，成功率就會高很多。就像俗話說的，看到兔子再放老鷹，讓資源更有效被使用。

在矽谷的創業圈，早就開始這樣一套模式，稱為「精實創業」。例如Uber、Airbnb、臉書這些公司的崛起，都是採用把新點子以最快速小規模地推出試驗，再觀察市場的反應，做快速地修改。他們強的地方是知道如何很快速地把一個idea變成服務，並且迅速普及到全世界。

簡單來說，他們靠「創新」與「優化」這兩個訣竅，來取代所有以前傳統的思惟。

我就在想，這個作法可否也應用到NPO呢？之後，剛好發現《精實影響力》這本書，就是把精實創業的過程運用在NPO組織上。

問：這本書對NPO的經營，帶來哪些新觀點？

答：這本書對於推動NPO，提到三步驟重點。

第一步是先設定遠大的目標；第二步是從小規模開始；第三步要反覆驗證並改善。

這正是矽谷精實創業的作法，我發現，放在NPO上一樣有用。

就像創業一定是來自一個遠大的願景，投入NPO也一定是對於改善社會問題有一個很大的期望。因為之後的執行過程，一定會有遭遇不順利，如果沒有遠大目標支撐住，不僅容易放棄，為了突破所做的各種創新，也出不來。

第二是小規模開始（start from small）。實務上做下去，一定會遭遇不順利的地方，從小規模試驗開始，就不會馬上一頭栽下去，而爬不起身。甚至我會說，內心要一開始就抱著「這個方案一定失敗」，當抱持著不成功的預期，一開始會比較謹慎，真的遭遇問題時，心態也會比較坦然。

當然，這不是抱持著失敗主意，而是以一種謙卑的態度，小心地去面對過程中可能會遭遇的各種風險；從小規模做起，就有更多空間去嘗試各種作法，去溝通不同的利害關係人，把風險降到最低。

最後，則是不斷迭代改善。尋找更貼近當地現場實務、更符合扶助對象需求的作法，讓牽涉其中的利害關係人，降低可能的阻力。以精實創業為例，就是假設、驗證，繞幾圈之後，迭代，在台灣新創公司，可能繞10圈是最基本，在美國20～30圈，甚至40～50圈。

NPO最忌執著自我忘了客戶

問：《精實影響力》的內容，哪些最引起你的共鳴？

答：我在這本書中讀到最有印象的一個提醒，就是我們通常一開始都是希望去解決當地居民所遭遇的某一個問題，最後，卻變成在解決我們的解決方案所遭遇的問題。

書中這句話，我體會非常深刻：「你要先愛你客戶的問題，不是你的解決方案」（love your customer problem, not your solution）。

這也是我看見NPO很多案子失敗的主因。很多時候，NPO的執行者，是憑著自己直覺或邏輯上的判斷，就認定問題應該是什麼，對應的解決方案又是什麼。

但你的解方真的能解當地的問題嗎？你愛的是客戶的實際問題，還是你自己的解決方案？

舉例來說，我們在某個地方造林的樹被當地居民偷砍。一開始，可能直覺是要怎麼逮到小偷或增建圍籬，但我們進一步調查，為什麼居民要偷砍樹？原來因為當地貧窮，人民需要錢，放眼望去附近唯一值錢的就是那些樹。我們再調查，為什麼居民需要錢？原來小偷是為了去遠方治病。

所以要解決樹被偷砍，真正的解決方案，是在當地村落裡建立可負擔的醫療資源。一開始以為是砍樹的問題，其實真正的問題，是當地的醫療資源不足。

所以保持開放的好奇心很重要，一旦你先入為主，你就會緊守著自己的方案不放，而忘了你前往當地的初衷。

所以NPO一有idea，可以驗證這個想法是否正確，不要一次投進去，先要確定你的解決方案是不錯的。因為人有很多idea，常常是拍腦袋就決定，很信任直覺。但差不多100個idea裡面，假如能有兩個成功，我就覺得是不錯的，成功，是指真的對社會有影響力的。

善信美大，測量人心的指標

問：你說感到困惑的是，從事NPO工作的社會影響力無法衡量。你怎麼定義社會影響力？

答：以企業經營的商業模式來說，企業收到股東投資的錢，出來的就是產生利潤，用投資報酬率和獲利的高低，就能評估一位企業經營者的績效表現。但以NPO來說，如果收到的錢，大多是募款而來，那產出的，就是「社會影響力」。

然而這件事怎麼定義？影響力不像收益可以明確數字化。

後來我讀到管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）《非營利組織的管理聖經》一書，在序文中，杜拉克明確地定義，NPO的產出結果，應該定義為「人的改變」（human change）。

我進一步請教國學大師辛意雲老師，「人的改變」是什麼？他引用《孟子·盡心》篇精華，描述人心改變的六個進程。我取其中四個階段「善、信、美、大」，做為明怡的理念。

「善」是指開始有「向善的慾望」；「信」是指「了解真實的自己」；「美」是指「相信生命如此美好」；「大」是希望去幫助別人。也就是當一個人開始想要變好、相信自己能更好、隨時抱持正能量，最後還去幫助別人。

很多受助者有心理層面的問題，只要他們願意負責任，相信生命怎麼那麼美好，就會把兩個手伸出去，幫助別人，當一個人心理素質改變，他的困難狀況也會改變。

只是，怎麼衡量善信美大呢？過去一年多來我們跟師大教授合作，把善性美大的心理量表開發出來。他們至少讀了500篇論文，四個人做了一年多，把量表做出來，要開始實踐了。

例如，一個青少年去學校每天打架。我們就設定，如果他變成一週打架一次，減少打人的次數就是進步。

問：過去在評估影響力時，大多用量，例如幫助了多少人？

答：我們不要這樣，大家做的都是「量」，例如我辦一個活動，來了5000個人，比去年4000個人多，就是好嗎？這5000人中，有沒有幾個人因為「美」提升了，有機會用「大」去幫助另外的人？

我是覺得，全世界大部分都用「量」來衡量，但是NPO也都因此卡死。

願意在NPO工作的上班族，他們真的很了不起。每天醒來都在解決別人的問題，但薪水不高，又很難衡量價值，很多人只好離開，這是我們的責任。

我們想要推廣精實影響力的方法，先在台灣做好，再推廣整個亞洲。我們要先發現客戶的問題，然後用精實影響力的方法去做，把它變成一個可以通用的引擎。

可是這個事情，盡人事聽天命了，我不要煩惱，隨時還是可以回去種種玉米。因為我們（若水）幫助100個身障人士有工作，這已經很不容易了，但俄烏戰爭一打，幾百萬人馬上變成難民。你就知道，我們真的力量有限。