獨家專訪／企業ESG要加速擴散，大師喬治．塞拉分：組織內部「這點」需一致

《遠見雜誌》問（以下簡稱問）：你的新書書名為《目的與獲利》。過去台灣企業界比較少用「目的」。目的是什麼？企業該怎麼創造？

塞拉分答（以下簡稱答）：企業發展ESG的目的，是一個被廣泛討論的話題，卻也是最撲朔迷離的。我們必須先了解什麼是「目的」。

首先，目的不是你可能在總部的牆上看到的文字，也不是在會議期間做出的聲明，目的是組織內部員工心中有關於工作意義和影響的信念。

企業目的有許多內涵，包括一致性的員工信念、組織試圖追求的方向、員工是否被授權幫助企業為該目的做出貢獻，以及該目的的明確細節等等。不過我認為，最關鍵的是，企業如何在組織內部維持全體一致的動能，因為現實中經常發生的是，管理層可能會說一套，但實際做出來又是另一套。

組織要建立這種一致性的信念，才能塑造出一種強烈的感受，從管理階層到中階主管，甚至是組織中的每一份子，這種擴散力量才能幫助公司建立更強健的企業文化。

優化企業文化，創造一致性動機

問：為什麼一致的信念和共同的價值如此重要？

答：很多傑出企業都很重視企業文化，文化的作用是在員工之間創造一致性，也創造一種強烈的工作動機。當企業面臨競爭時，企業文化所發揮的引導作用就如同天空中的北極星之於旅人，告訴組織中的成員什麼是優先事項，而且應該往哪個方向才能達成。

問：有沒有塑造目的的成功例子？

答：企業必須透過組織文化創造其目的性，不管在任何地區、文化，或是供應鏈型態，都是必須的，而這樣的企業，東西方都有，我覺得美國的特斯拉和中國的寧德時代都是好的例子。像特斯拉就有一個明確的發展目標：加速過渡到可持續性的能源。寧德時代也類似，它的主要任務是降低電池的成本，但目標同樣是追求能源的永續發展。

問：對於還沒有明確企業目的的公司，要怎麼開始建立？

答：這是一個很好的問題。許多公司經常可見到一種錯誤，就是在沒有正確理解組織競爭地位的情況下，試圖從外部給組織強加一個目的，並採用一個實際上不適合公司的企業目的。

要理解企業宗旨，你需要回頭來思考組織試圖努力的方向、組織的競爭地位、戰略是什麼？是什麼讓員工在早晨醒來時，感受到強烈的使命感，並試圖去達成？這就是目的如何誘導組織實踐的方式。不同公司在不同的環境中運作，他們面臨的環境和挑戰各異，所以公司的目的應該反映各自的獨特情況。

業務執行、長期戰略須保持平衡

問：你會給企業什麼建議，以形塑企業的目的？

答：企業必須先反思以下問題：我們所提供的產品和服務是什麼？為客戶或消費者存在的目的為何？我們提供的解決方案是什麼？我們正在解決什麼問題？然後，問問自己，如果我們能擴大業務和生產服務，如何真正對社會產生更積極的影響，建立一種促進達成相關目標的機制。

問：通常落實ESG需要長遠布局，但CEO也背負獲利的短期壓力。如何兼顧獲利與長期發展？

答：這的確是管理階層巨大的挑戰。一方面要在短期內展現績效，證明自己的能力，但真正重要的是你的長期承諾，你要把企業帶向何處？

與ESG相關的諸多項目，在初期可能需要大量投資，也會影響到獲利。但我們看到許多例子，能抵擋住短期的壓力，公司就能翻轉獲益，因為他們建立更好的聲譽，變成更好的組織、更有長期性的競爭力，甚至可以進一步做長遠的布局規畫和投資。

所以，我要提醒CEO們，短期利益實際上會導致對長期競爭力的損害，尤其是當企業面臨衰退壓力時。這是一個兩難的局面，我認為，關鍵並不在時間長短，而是CEO必須致力於降低兩者之間的矛盾，並在短期業務執行和長期戰略計畫間保持平衡。

微軟協助客戶創新，帶動自身成長

問：在你的研究中，有沒有看到兼顧短期獲益和企業長遠發展的範例？

答：我認為微軟（Microsoft）是一個很好的例子，這家公司創造了極高價值，他們的產品影響到非常多使用者。

然而進入21世紀，微軟面臨到很大的挑戰，很多人覺得他們太依賴視窗系統（Windows）的獲利，公司出現衰退危機，所以大家開始質疑微軟的前景，認為公司的方向不明，未來的發展堪憂，但實際上微軟的客戶仍然不斷增加，利潤也在提升。

所以他們嘗試轉型，並創造新的收入。帶領微軟轉型成長的關鍵人物，正是現任執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella），其展現出的遠大目標令人印象深刻。他自問：如何才能重新找到公司目標？他認為，領導者不該只想著如何賣出更多現有的產品，而應該思考怎麼樣才能使客戶透過企業所銷售的產品，達到他們追求的目標，解決他們的問題？

一旦領導者能夠採取這種長期利益導向的觀點，之後提出的各項行動，像是微軟推動的雲端運算，就會成為更直接的商業機會。

我要強調，微軟的執行長沒有執著於如何賣出更多的微軟產品，而是轉向協助客戶參與數位轉型的浪潮，這樣的態度導致微軟的創新和新一波的成長。

亞洲企業推動ESG，須強化溝通力

問：亞洲企業也開始重視 ESG，和歐美企業相比，你對亞洲企業有什麼觀察？

答：這是一個很有趣的話題。我跟亞洲企業有相當多的接觸，包括日本、韓國、印度、新加坡等國，很多都是大型跨國企業。我認為，許多亞洲企業在ESG的表現十分傑出，卻並未得到國際的充分認可。

為什麼？主要看我們採取什麼指標來衡量企業的長期價值，如果是採用傳統的價值標準像是策略、原則、執行等層面，許多歷史悠久的亞洲企業可能會得分偏低。

但如果換個角度，這些公司之所以存在多年而不墜，是因為他們在某些面向表現傑出。例如為客戶創造特殊的價值、或為員工創造了一個富有成效的工作環境等。舉例來說，我曾經去韓國參訪汽車製造商，我發現他們正在發生驚人的創新，嘗試生產價格合理、安全，而且還具備出色性能的汽車。

另外，像印度的阿達尼集團（Adani），這家公司從進出口貿易起家，逐步轉型為全世界最大的再生能源公司之一。包括台灣有愈來愈多的企業投入永續發展、循環經濟等領域。當然，我相信這些企業仍然有成長改善的空間，但我認為這些亞洲企業在投入ESG面向上的努力，值得國際間更多的注目和肯定。

問：那麼亞洲企業如何改善ESG的國際形象？

答：溝通很重要，現今對企業的要求是提升透明度，並且積極對外說明他們對社會能夠產生的正向影響力及價值。

當然，這不是一件容易的事，我投入ESG相關研究多年，也在商學院任教，發現有一個很大的關鍵問題，就是大家還不是很清楚如何衡量企業帶來的影響，以及如何發現這些影響，因此很難理解哪些類型的影響比其他的影響更重要，我們也就很難對世界各地的企業進行正確的描述和評估。

舉例來說，一個人如果想要進入一個真正對社會有影響力的企業工作，但他無法掌握相關訊息時，就會錯失機會，對於企業利害關係人也是同樣的道理，沒有足夠的訊息來評價企業，同樣會讓人無所適從。

組織扁平化，有助吸納更多人才

問：能否說明對外溝通的實際作法？

答：我有三項建議。第一，找到有影響力的成果，並且積極對外溝通企業推動ESG的影響力，不只說明你的意圖，而是要有一個堅實的框架來溝通。

第二，企業必須將這些具有影響力的成果當做優先事項，並思考如何利用這樣的競爭優勢，擴大產品和服務的規模，及讓人人都能負擔得起。這些都是ESG架構中，衡量企業影響力的重要指標。

第三，企業應該更深入地照顧員工，讓組織更扁平，減少層級。現在許多知識型的組織，都在致力於組織的扁平化，不但可以吸引更多人才，還能夠讓員工主動成為公司的形象大使，這是對外溝通時，最有說服力的證明。

問：你的新書《目的與獲利》（Purpose and Profit），你最喜歡哪個章節？

答：這本書是我致力於ESG相關研究及與諸多企業面臨的挑戰和機會的匯整，整個醞釀長達12年，要我挑選其中一個最喜愛的章節是一件很困難的事，就好像你問我最愛哪一個孩子一樣。不過如果一定要選，我想會是最後一章，這章談到個人是否與組織契合，這是一個非常個人化的章節，對我個人也意義重大。

每個人都有選擇的權力，而且你的選擇可以創造社會的改變。就像我常常問我的學生，對他們來說，什麼是更重要的？是你目前工作與你人生目標的契合度，還是未來的發展？

這種思惟可以讓人更自在地選擇生涯道路，如果你考慮的不是一開始工作的情況，而是日後發展，就不會受困於選擇。你可以改變組織，也可以離開。你可著眼於整個發展軌跡，不必擔心眼前的情況。又或許你寧可選擇契合度低，但能發揮影響力的地方，在日後促成改變。