競選美國總統的歐巴馬以「Change」（改變）做為口號，呼喚美國人該是時候做出改變。的確改變了。美國不但迎來史上首位黑人總統，全世界更在短短一年內經歷了差點令人回不過神來的動盪局勢。當改變已成常態，管理改變是所有領導人必須重新學習的一堂課。
「如果領導人仍認為，在這個瞬息萬變的時代，可以以不變應萬變，那就太天真了！」史隆管理學院院長施米特林（David Schmittlein）坐在眺望查爾斯河畔的辦公室裡，如此一針見血地指出。
位於麻省理工學院校區東邊，史隆管理學院是由著名的通用汽車（GM）總裁史隆（Alfred P. Sloan）創立於1952年。專長行銷的施米特林是史隆第一位從外聘請的非嫡系院長。
擁有豐富的商業人脈，施米特林在接掌史隆院長前，曾擔任華頓學院副院長八年，也是美國逾十家跨國企業的顧問，包括美國運通、嬌生、桂格、惠普與時代華納等。
看盡企業起起伏伏，對於未來十年的企業領導人該具備哪些特質？企業管理將發生什麼改變？領導人最關心的議題是什麼？台灣產業該如何走出代工命運？施米特林一一剖析。在來台參加時代基金會20周年慶活動前夕接受《遠見》專訪，以下是專訪精華：
❶培養領導人，透過經驗學習最直接
《遠見》問（以下簡稱問）：你認為，企業管理在未來十年將出現哪些變化？
施米特林答（以下簡稱答）：如果可以，我希望從五個方面來談。 首先，我以史隆管理學院的課程做說明。我們以專案研習方式，讓學生到全球各個資源匱乏的國家，去真實體驗如何在高難度環境下創造商業機會。單單一年，我們就去了18個國家，包括非洲的迦納、東南亞的菲律賓、越南等。我認為，這比每週二或五坐在課堂裡討論企業倫理更有意義。因此，培養企業領導人，透過經驗學習是最直接的。
❷大環境變化快，變革管理要不斷創新
其次，管理是沒有固定指標的。以往大家最愛用看板管理（Dashboard management）的觀念來談企業管理，以為只要遵守一定的行為法則，即可以永續經營下去。這已經不合時宜，管理者應該摒棄這根深柢固的觀念。因為大環境不斷變化，變革管理（management of change）需要不斷創新。 假設以飛機駕駛員作比喻。現在管理者面對的是隨時可能是在起飛後發現降落的跑道只有原本的一半，駕駛員被迫在三萬英尺高空重新設計飛行方式，而他所擁有的資源，就只有飛機上的那群人。在那突然改變的時空、有限的資源下，領導人如何創新突破，是未來所有領導人必須不斷面對的挑戰。
❸客製化的管理才是未來的核心
改變可能來自組織、客戶、供應商、政治局勢。既然以不變應萬變已行不通，同樣的管理模式套用在不同的組織一樣不行。這是我想提出來的第三點，客製化的管理（customization of management）才是未來核心。 金融機構、消費者服務、新創事業，每一種企業的屬性不同，所需的管理方式也不盡相同。沒有一體適用的管理方式。如果你回顧100年前的管理教育，內容都是為不同特質的企業機構量身訂作。發展到1960、1970年代，管理漸漸細分成生產、行銷、人力資源、研發、財政，大家以為只要這裡學一些、那裡懂一點就可以管理一家企業。事實證明是行不通的。
❹賺錢也不再是企業唯一的目的
25年前，大家對領導人的刻板印象是要求賺錢、提高效率、賺更多錢，接著退休。今日的社會，要求企業賺錢之餘，還要有企業倫理。
但是，企業倫理不只是謹守法令。我建議，未來的管理者應該更主動積極參與各種決策過程，例如金融體系的決策，這不單單關乎企業能否獲得充足資金，持續運作，也期望能良心監督，避免類似兩年前的金融海嘯重演。
雖然經濟不景氣曾經誘發各國紛紛採取保護政策，全球化腳步稍稍放緩。可是我相信，這股力量仍然會是經濟成長的強勁動能。過去，我們不斷鼓勵企業走向全球化，然而，我必須提醒企業領導人，企業愈國際化，愈不能忘記其根在何處。
❺將國際視野與在地價值做結合
這就是我想給未來企業領導人第五項建議，如何將國際視野與在地價值做結合。
「根」對企業的意義在於，企業如何做決策、選擇投入哪個市場、進行什麼樣的創新。失根的企業，等同放棄核心價值，勢必失去競爭力。
金融業是全球經濟支柱，創辦人別兼執行長
問：十年前的金融海嘯帶給企業管理哪些改變？
答：哈哈，報讀史隆MBA的人數在那三年內增加了五成以上！我還在金融風暴最嚴峻時，開設了金融碩士課程，當時大家都以為我瘋了！可是，金融產業對未來全球經濟依然是很重要的支柱。我們希望可以培養具備對風險有控管能力的領導人，他們也必須知道哪些金融工具是可行的、哪些是不可行的。
問：這樣看來，未來企業領導人需要學習的地方還很多。難度比以前更高了，是嗎？
答：任何一名領導人都必須體認到自己的不完美。最有效的領導方式是擁有一支合作無間的團隊，每個人都清楚自己的職責和角色。我甚至建議，創辦人最好別身兼執行長，因為兩者角色不同。你會發現，創辦人往往做得最好的是創業，這也是他最大的快樂來源。
問：這一點在蘋果電腦的例子上明顯不適用？另外如台灣台積電董事長張忠謀，也做得很出色啊？
答：Morris（張忠謀）是史隆學院的好朋友，所以我一定要支持他！（大笑）
而蘋果電腦應該可以算是特例。這是一家以創新及領導潮流為核心精神的企業，完全反映了創辦人兼執行長賈伯斯的風格和價值。他們從不倚賴市場研究報告，因為這些報告只會告訴他們，消費者需要什麼，而不是他們應該怎麼做。可是，蘋果畢竟只是少數。
台灣產業要有信心走自創品牌
問：那麼，長期以製造和代工為主的台灣產業，是否有機會創造出另一個蘋果電腦？
答：台灣產業要走自創品牌這條路，在我看來，缺乏的不是專業技術，而是信心與決心。台灣產業一直無法下定決心，且缺乏信心設定任何中長期目標及策略，積極朝消費者端前進。他們提出來的問題，很多時候只是藉口。以日本為例，二次大戰之後，日本社會普遍認為不會有人願意購買他們的商品，可是，經過數十年來的努力，日本品牌在國際上已經廣獲接受。 再來，每當談到品牌經營，我最喜歡以中國的珠江鋼琴製造集團為例。這家原本沒沒無聞的企業，近年來在歐美受到愈來愈多關注，甚至衝破以歐美國家為主導的鋼琴製造業，成為全球最大鋼琴製造商。珠江鋼琴主打的不只是低價優質路線，也擁有對自己打造出來的商品達到國際水準的信心，再藉助收購國際一流的鋼琴製造商，利用其技術、人才和品牌等資源，成功打入歐洲市場。台灣產業亟思打破製造代工的命運，想做就做吧，別再猶豫了！如果你問我該如何改變這些業者的思惟，改變唯一的途徑就是改變。
問：外在環境愈來愈難掌控，未來企業領導人關心及擔心的議題還有哪些？
答：其實，對企業領導人來說，最大的風險及最無法掌握的反而是政治和法令的改變，同時還包括社會大眾對企業的期許，這些都是在掌控之外。譬如一家生技公司，他們進行的許多研發往往有許多倫理上的爭議。可是，這些都隨著時間慢慢推進而發生變化，社會似乎比較接受了，只是，未來會如何發展，大家還是無法確切預知。因此，還是回到之前所說的，管理變化才是關鍵。