自然風險不只是長期環境議題，也已轉化為企業營運風險，讓企業不得不重新檢視企業營運與自然的關係。示意圖，取自shutterstock
企業的營運，往往建立在對「自然」這項底層資產的依賴上。然而，隨著生態環境急遽退化，自然風險早已不再只是長遠的環保議題，而是隨時可能引發停工、減產與成本暴增的「財務危機」。面對法規趨嚴與供應鏈要求，企業若只把風險轉嫁出去，終將面臨估值下修的窘境。
自然是企業營運的「底層資產」，常直接或間接依賴自然方能營運。但近年來隨著自然的退化，已轉化為企業營運風險，此種自然風險不只是長期環境議題，已可能直接造成停工、減產與成本增加，讓企業不得不重新檢視企業營運與自然的關係。同時，法規、市場與客戶企業於自然風險的重視與管理要求正在提高，以避免企業因自然而影響企業財務與估值。
最後，企業若能及早行動可創造競爭優勢與新商機，應該是更有激勵企業落實自然風險管理的獎賞。因此，如何形成有效的治理，實有賴於企業是否能有自然治理、自然資本治理與自然資本管理完善的因應機制，同時透過三者的整合與回饋循環，才能避免企業只是把風險轉移到其他地點、供應商或社群，而沒有真正降低自然相關風險。
基於此，本文著重於自然治理、自然資本治理與自然資本管理三者的實質內涵與企業如何納入ESG策略予以管理。
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自然治理、自然資本治理與自然資本管理定義與內涵
這三個詞在實務與文獻中常被混用，且在不同文獻中可能有不同定義，沒有單一的權威定義。為了建立一致的對應，本文採以下工作定義：
| 概念 | 工作定義 | 核心問題 | 典型內容 |
| 自然治理 | 以自然、生態系與人—自然關係為治理對象，處理保育、使用、權利、公平及多方協作 | 自然由誰決定如何使用與保護？如何兼顧生態與權利？ | 生態保育政策、人權、原住民族與地方社群參與、流域與景觀協作 |
| 自然資本治理 | 組織對自然資本及其相關依賴、衝擊、風險與機會，建立監督、問責、策略與資源配置制度 | 組織如何把自然納入決策，誰負責、誰監督？ | 董事會監督、管理階層職責、投資與採購原則、策略及目標核定 |
| 自然資本管理 | 執行自然相關議題的識別、評估、優先排序、改善、監測與績效追蹤 | 如何評估、採取行動並衡量成果？ | 地點盤查、依賴與衝擊評估、風險管理、復育措施、指標與目標追蹤 |
由上表可知三者間主要差異至少有下列4點：
- 層次不同：自然治理是社會/制度層次；自然資本治理是政策與制度設計層次；自然資本管理是組織與經營層次。
- 主體不同：自然治理涵蓋多方利害關係人；自然資本治理多由政府與制度設計者主導；自然資本管理主要由企業或土地經營者執行。
- 核心問題不同：自然治理問「誰有權、如何決定」；自然資本治理問「怎麼設計規則讓資本不流失」；自然資本管理問「我在營運中如何做到」。
- 工具不同：自然治理依賴法規、協商機制、參與平台；自然資本治理依賴生態補償、交易機制、會計準則、產權設計；自然資本管理依賴評估工具、KPI、供應鏈管理、修復與減量措施。
簡要而言：自然治理關注「治理目的與正當性」；自然資本治理關注「組織決策與問責」；自然資本管理關注「執行與績效」。
三者是由上而下相互嵌套的關係：自然治理提供基礎的權責框架；自然資本治理將自然價值納入制度規則；自然資本管理則在組織中落實。三者可以重疊，也不必然是嚴格的上下位關係。
自然治理、自然資本治理與自然資本管理與ESG 策略關聯
三者大致對應 ESG 的 G(治理)、E(環境) 與 S(社會) 三個面向，並在企業的 ESG 策略中形成從「價值與結構」到「制度」再到「營運」的層層銜接。三者如何連結 ESG 策略說明如下表：
| 概念 | 在 ESG 策略中的角色 | 與 E：環境的關聯 | 與 S：社會的關聯 | 與 G：治理的關聯 |
| 自然治理 | 確立目的與原則：企業如何與自然及社會共存，哪些生態與權利底線應受尊重 | 生物多樣性保育、生態系完整性、資源使用的生態限制 | 原住民族與地方社群權利、資源取得公平、參與及利益分享 | 利害關係人參與、跨組織協作、透明與問責 |
| 自然資本治理 | 建立決策與責任制度：把自然相關議題納入企業策略與資源配置 | 將自然依賴、衝擊、風險與機會納入經營決策 | 將人權及社群影響納入投資、採購與轉型決策 | 董事會監督、管理階層職責、投資審查、風險管理及目標核定 |
| 自然資本管理 | 落實行動與績效：評估、改善、監測並追蹤成果 | 用水、土地利用、污染、棲地、生態系服務的管理 | 社群議合、申訴處理，以及改善措施對生計的影響 | 作業流程、資料品質、內部控制、績效報告與改善追蹤 |
簡單說：
- 自然治理回答：「我們應遵循什麼原則，保護什麼、尊重誰？」
- 自然資本治理回答：「誰負責決策，如何納入策略與預算？」
- 自然資本管理回答：「具體做什麼，如何證明有成效？」
這三者對應到ESG可以整理成下列四部曲，彼此回饋循環：
- 自然治理的原則與利害關係人期待
- 自然資本治理的監督、策略與資源配置
- 自然資本管理的評估、行動與監測
- ESG 績效與揭露，回饋策略調整
基於上述說明，可以進一步具體闡述三者與ESG策略具體呈現方式：
1. 自然議題是 ESG 的「環境」與「治理」交會點
過去ESG議題多以碳排為核心，近年來生物多樣性、水資源、土地利用與海洋等自然議題逐漸獨立成為重點。三者提供了把這些議題系統化納入ESG議題的路徑，避免只做零散的環境公益。
2. 從「合規」走向「策略整合」
- 治理層：自然議題進入董事會與高階管理層的責任架構，與氣候議題並列。
- 策略層：：自然資本治理把自然風險與機會納入商業模式與投資決策。
- 執行層：自然資本管理提供可量化的數據與 KPI，讓 ESG 目標能被追蹤。
3. 與外部框架與揭露要求接軌
- TNFD(自然相關財務揭露)的治理、策略、風險管理與指標與目標四大支柱，與三者高度對應。
- ISSB 等準則正朝向納入自然相關揭露的方向發展，企業應留意最新進度。
- GRI、SBTN、《昆明-蒙特婁全球生物多樣性框架》 也提供可引用的指標與目標。
- 歐盟的 CSRD/ESRS(含 E4 生物多樣性與生態系統)與 EUDR 等法規，將自然議題轉為具法律約束力的揭露與盡職調查要求。
4. 影響 ESG 評等與投資人關係
ESG 評等機構與永續投資人越來越重視企業對自然依賴與衝擊的管理深度。若只有宣示而缺乏治理結構與營運數據，容易在評等中被扣分，或被質疑「漂綠」(greenwashing)。
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自然治理、自然資本治理與自然資本管理與TNFD揭露項目的關聯
目前企業因應自然議題積極的投入準備TNFD揭露報告，而TNFD的四大支柱為：治理、策略、風險與衝擊管理、指標與目標，正與自然治理、自然資本治理與自然資本管理息息相關，因此有必要針對三者與TNFD的14揭露項目逐一對應，以期企業能更明瞭如何透過這三者來因應自然議題。
| 支柱／項目 | TNFD 揭露內容摘要 | 自然治理 | 自然資本治理 | 自然資本管理 | 對應說明 |
| 治理 A | 董事會對自然相關依賴、衝擊、風險與機會的監督 | ○ | ● | ○ | 重點是最高治理機構的監督、問責及決策機制 |
| 治理 B | 管理階層評估及管理自然相關依賴、衝擊、風險與機會的角色 | ○ | ● | ● | 同時涉及職責配置，以及實際管理工作的執行 |
| 治理 C | 人權政策、原住民族、地方社群、受影響及其他利害關係人的議合活動，以及董事會與管理階層的監督 | ● | ● | ○ | 最直接連結自然治理的權利、公平、參與與治理正當性 |
| 策略 A | 短、中、長期識別出的自然相關依賴、衝擊、風險與機會 | ○ | ● | ● | 管理工作提供評估結果；治理機制決定其策略重要性 |
| 策略 B | 對商業模式、價值鏈、策略及財務規劃的影響，以及轉型計畫或分析 | ○ | ● | ○ | 將自然議題納入經營方向、資本配置及轉型決策 |
| 策略 C | 考量不同情境下，組織策略對自然相關風險與機會的韌性 | ○ | ● | ○ | 以情境分析支援策略選擇及治理決策 |
| 策略 D | 直接營運及可行範圍內上下游價值鏈中，符合優先地點條件的資產及／或活動位置 | ○ | ○ | ● | 以地點盤查與空間分析找出自然敏感或具重大關聯的地點 |
| 風險與衝擊管理 A(i) | 直接營運中，識別、評估及優先排序自然相關依賴、衝擊、風險與機會的流程 | ○ | ○ | ● | 屬於組織自身營運的評估與管理作業 |
| 風險與衝擊管理 A(ii) | 上下游價值鏈中，識別、評估及優先排序上述議題的流程 | ○ | ○ | ● | 涉及供應商、原料來源、產品使用及其他價值鏈活動 |
| 風險與衝擊管理 B | 管理自然相關依賴、衝擊、風險與機會的流程 | ○ | ○ | ● | 說明如何採取避免、減少、改善、復育及其他回應措施 |
| 風險與衝擊管理 C | 自然相關風險的識別、評估、優先排序及監測流程，如何整合至整體風險管理 | — | ● | ● | 連接組織風險治理制度與實際管理流程 |
| 指標與目標 A | 用於評估及管理重大自然相關風險與機會、並與策略及風險管理流程一致的指標 | — | ○ | ● | 衡量自然相關風險與機會，支援決策及績效管理 |
| 指標與目標 B | 用於評估及管理自然相關依賴與衝擊的指標 | ○ | ○ | ● | 衡量對自然的依賴，以及組織對自然造成的衝擊 |
| 指標與目標 C | 管理自然相關依賴、衝擊、風險與機會的目標，以及達成目標的績效 | ○ | ● | ● | 治理層設定或核定目標；管理層執行、監測並報告成果 |
自然治理、自然資本治理與自然資本管理實務上的整合建議
- 先建立治理基礎：指定自然議題的董事會監督單位與負責高管，明訂政策與權責。
- 以 LEAP 等方法做依賴與衝擊評估：找出對企業最具重要性的自然議題(雙重重大性，即財務重大與影響重大)。
- 將風險納入 ERM：把自然相關風險與機會納入既有風險管理與策略規劃，而非另立一套。
- 設定可量化的目標與 KPI：例如水資源強度、土地足跡、棲地修復面積、供應鏈零毀林比例等，並與 ESG 報告的指標串接。
- 重視 S 面向：在土地、水源或原住民相關議題上落實 FPIC 與社區參與，避免環境措施造成社會衝突。
- 定期揭露與檢討：透過 ESG 報告或 TNFD 報告揭露進展，並根據績效與外部框架更新策略。
一般因應這三者時常見的誤區有下列：
- 把自然議題等同於碳議題：碳只是自然依賴與衝擊的一部分，水、土地、生物多樣性與生態系統服務同樣重要。
- 只做營運、沒有治理：缺乏董事會監督與策略整合，ESG 容易淪為單一部門的專案。
- 只有治理、沒有數據：若無法量化，目標與揭露難以取信於投資人與監管機關。
期許台灣企業落實四大原則
從認識、理解到掌握自然治理、自然資本治理與自然資本管理三者間的差異與因應之道時，企業將可以更細緻的落實自然議題，把自然從「外部環境議題」轉為「經營決策的必要條件」：從自然治理建立信任與原則，自然資本治理建立責任與決策機制，自然資本管理建立行動與成果；整合後，才能同時支持企業韌性、可信的 ESG 績效，以及對自然與人的負責任經營。
當然也期許臺灣企業能落實四大原則：
- 治理到管理要對得上：若只有自然治理(有政策與董事會監督)，卻沒有營運層面的測量與減量，容易流於形式；反之，若只做營運措施而缺乏治理框架，也難以持續並獲得內外部信任。
- 自然資本治理是關鍵的銜接層：它把營運數據轉化為風險與目標，並與外部制度(如法規、市場機制)對接，是企業從「做好事」走向「系統性管理」的關鍵。
- 自然資本管理是關鍵的執行層：可提供可量化的數據與 KPI，讓 ESG 目標能被追蹤，拿得出切實數據來證明。
- 參考框架：TNFD(自然相關財務揭露)、SBTN(科學基礎目標網絡)、《昆明-蒙特婁全球生物多樣性框架》等，可作為企業建立三層次對應的依據。
文：邱祈榮；專欄反映作者意見，不代表《遠見》立場。