從10人起家到9兆資產金控帝國，蔡明忠如何讓富邦再贏60年？

富邦持續擴張的動作不斷，最受市場矚目的是今年3月下旬，正式宣布成功公開收購日盛金控過半股權。這是國內第一起金控併購案，外界評估，富邦金控的資產可望因此突破新台幣九兆元，直逼龍頭國泰金控。

去年10月，富邦集團董事長蔡明忠，也首次以旗下電信公司台灣大哥大董事長的身分，獲得《哈佛商業評論》全球繁體中文版「2020台灣CEO 100強」的榮耀，在擔任董事長期間繳出653％的總股東報酬率，以及市值成長4679億元的耀眼成績。

自1961年，富邦集團創辦人蔡萬才成立富邦的前身「國泰產物保險公司」以來，富邦集團今年剛好成立60週年，在週年慶前夕傳出諸多喜訊，應該算是最好的禮物。

近半台灣人，都是富邦客戶

蔡萬才成立國泰產險之初，員工僅有十人，年營收也只有數十萬台幣，但今日的富邦已成為資產超過新台幣九兆，員工逾六萬人，橫跨金融、電信、媒體、建設、零售、娛樂、文創等事業的龐大集團。台灣消費者在食衣住行育樂的各個層面，都會接觸到富邦；全台近一半人口，都是富邦的客戶。

回顧60年前，台灣尚未進入經濟起飛的工商業社會，多數人不但沒有保險的觀念，也沒有什麼資產需要投保。「當時民營企業寥寥可數，總裁（蔡萬才）每天一開門，就是絞盡腦汁去尋找有潛力的客戶，」蔡明忠說，那個年代要經營一家產險公司，真的是相當辛苦的一件事。

一直到1990年代，台灣金融市場開放，富邦才真正迎來一波波成長契機。

1992年，國泰產物保險更名為富邦產物保險，富邦銀行和富邦證券也在同一年成立，這一年成為富邦元年。進入21世紀之後，富邦的成長腳步更加快速，2001年富邦金控正式掛牌，成為台灣首家金融控股公司。

目前擔任集團董事長的蔡明忠，是蔡萬才的長子，1981年自美國返台加入集團，現在和弟弟蔡明興是集團內最重要的領導者，蔡明忠擔任集團董事長，蔡明興則執掌富邦金控，公司內部慣常以「大董」、「二董」稱呼他們。

蔡明忠指出，台灣市場並不大，但金控公司眾多，競爭十分激烈。因此，他強調，企業的成長要靠二隻腳，一隻腳是本身的有機發展，另外一隻腳則必須靠併購來持續壯大。

於是，富邦在2000年進行「七合一」的券商併購案，後來又陸續併購台北銀行、香港的港基銀行、安泰人壽等。對富邦來說，每次併購都是外界關注焦點，後來也都產生非常巨大的綜效。包括近日併購日盛金，市場就形容，富邦又朝向成為台灣「金融一哥」邁進一大步。

除了併購，富邦的海外策略績效斐然，不僅早已在馬來西亞、泰國、菲律賓、印尼等國設立分行或辦事處外，近十年更積極拓點，在香港成立壽險公司，在越南成立銀行、壽險及產險業務，更揮軍東北亞，2015年，在韓國取得現代汽車集團下的現代人壽股權，成為台灣首家進軍韓國的壽險公司。

「我們不敢說要去打世界盃，但起碼亞洲盃應該有機會，」蔡明忠指出，富邦現階段是以成為亞洲一流金融機構為目標。進到韓國市場後，讓過去十年都不賺錢的現代人壽，第一年就轉虧為盈，讓富邦在拓展國際市場具備更大的信心。

在富邦集團迎接60週年之際，董事長蔡明忠接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版的採訪，暢談一路成長的軌跡，到未來的願景。以下是訪談摘要：

憶先父〉

堅守「誠信、勤儉、謙和」

《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：創辦人蔡萬才於2014年以86歲高齡過世，過去幾年來你最懷念總裁什麼？

蔡明忠答（以下簡稱答）：總裁對我們來說不只是父親，更像個導師。我跟二董（蔡明興），在事業經營面臨重大決策，或是有疑難雜症的時候，（過去）都會去請教他，總裁對我們的指導不只是言教，還有身教。

當年總裁常說，你們兄弟都是踩油門的，我就負責幫你們踩煞車。所以，我們現在要踩油門的時候，常會驚覺現在沒有煞車，油門要不要踩這麼重？當我們面臨到困難的時候，最懷念當時還有父親可以依賴、可以諮詢。

問：總裁留給你們最大的資產是什麼？

答：總裁遺留下來最大的資產，就是我們的三信條「誠信、勤儉、謙和」。他走了以後，我們在所有同仁集會的場合，都會重新溫習一下這三信條。

我希望富邦未來如果還有60年，這三信條能真正變成我們公司文化最重要的支柱跟底蘊。

其實，這六個字中的勤「儉」，一開始是勤「勉」。但90年代末期，台灣金融業引爆「地雷股風暴」，受傷慘重，他後來就一直提醒我們注意風險，因此把「勉」改成「儉」，意思不是節省成本而已，控制風險也是一種儉，要我們不要貪，因為風險都是從貪這個字來的，能知道儉、戒貪，風險管理就會好。

事業經營成功最重要的就是人才，在總裁當家的時代，不論是哪個階層的員工聘用，甚至包括實習生，他都親自面試，希望藉此甄選到最優秀的員工。尤其我們初期經營產物保險，跟客戶之間的關係就是一張保單，優秀的員工，才能讓無形的商品發揮最高價值。

1992年，富邦銀行剛創辦，我也學習總裁的作法，不管是新進或資深的同仁，我都親自面試。現在當然沒辦法這麼做，但一定階級以上的同仁，最後一關的面試一定是我跟二董（蔡明興）親自主持，這是基於總裁的理念，表示對人才的一種尊重。

另外，總裁非常強調，管理者應該經常跟員工互動，了解他們的困難和需求，所以，他很喜歡跟所有的同仁一起開會。早年我們人還不多，每個月全體同仁都會聚集在公司頂樓的禮堂開會。富邦銀行剛成立的時候只有七個分行，當時總裁就要求我，每個月都要去一家分行跟全體同仁見面開會，跟第一線的員工互動。這樣的理念到今天對我的影響仍然很大。

問：總裁留下的三信條「誠信、勤儉、謙和」，隨著時代變遷，有增加什麼新元素嗎？

答：三信條一直都是我們的核心價值，但1990年代推出CIS（企業識別系統）時，覺得應該還要有一個精神，做為真正的經營哲學，後來就選了「誠信親切專業創新」這八個字。

我們把創新擺在最後，因為創新是最難的，不是下工夫就做得到，必須要以專業知識為基礎，才有辦法抓到開創的契機，做到真正創新的產品、服務。

談開創〉

「天時、地利、人和」有新解

問：過去10年，你覺得整個集團碰到最大的挑戰是什麼？

答：過去10年，整個世界發生了翻天覆地的改變，包括新冠肺炎疫情帶來的所謂new normal（新常態），這是10年前完全沒有料想到的地方。

富邦成立50週年時，我們以為只要堅持過去成功的步調，埋頭苦幹去做，一定可以持續開創未來榮景，但過去這10年讓我們醒悟，持續原來的作法絕對不夠，必須要因應時代和環境的變化求新求變，就像我剛才講到，創新是最難的。所以過去十年，我覺得最大的體會，是要怎麼讓企業及時跟上外部環境改變，甚至是引領改變，這是我們未來10年、20年，都會面對的挑戰。

問：為什麼創新是最難的？

答：人家叫你做什麼，你好好去做，這不難。但創新是能改變，甚至創造不同的作法、服務，滿足過去沒有被滿足的需求，這是非常難的，需要天時、地利、人和的配合。只是這個天時地利人和跟我們過去認知的不太一樣。

天時是指創新發生的時機點。有些創新因為發生得太早而失敗，就像20年前的網路泡沫化，其實當時很多看起來天馬行空的點子，都是很創新的，但可能需求還沒有產生，或是基礎建設還沒有跟上，一旦創意無法落實，沒有對社會、消費者產生impact（衝擊），就不會成為創新。

地利並不是傳統上指的地點或位置。網路是一個虛擬化、無疆界的世界，所以，地利應該是指整個虛擬領域中的某一個點，或是在這個領域當中的一群人，有他們特殊的需求，必須創造一種新的作法來滿足他們。

至於人和，當然不是說跟大家都相處得很好，而是指創新能不能受到消費者、客戶，甚至整個社會大眾的呼應和認同，並願意接受及使用，創新是必須帶來便利性和效應的，這才叫人和。

不過，隨著科技的進展，讓金融業的創新可能是跨領域的，非傳統金融的業者也來競爭，像是FinTech（金融科技），就打破許多金融業的傳統服務範疇。

所以我常說，現在金融業「前有狼、後有虎」，我們面臨到經營環境的變化與挑戰，未來一定比過去10年更加劇烈，而創新的壓力，當然也會是前所未有的巨大。

談併購〉

「3C理論」拓展版圖

問：在金控這個領域，富邦經營的原則跟策略是什麼？

答：台灣的金控競爭已經過度飽和了，我們的市場又跟其他國家不太一樣，因為公營行庫就占了一半，民營銀行只剩下50％可爭取，再加上金融業的家數這麼多，我們除了尋求自己壯大之外，更希望能積極整併。

所以，併購一直是富邦長期的企業策略，希望培養出一個台灣第一的國家隊，不要說全世界，光是相較於亞洲市場，台灣金融機構的資產規模，都還有更上一層樓的空間。

不過，併購只是我們的另外一條腿。就像人要跑得快，一定是靠兩條腿，原來的那條腿，就是我們自身的organic growth（有機成長），兩條腿配合才能產生綜效，光靠併靠還不夠。

併購之後，必須讓新的團隊能融入，這就要靠既有團隊的實力夠強壯。強壯並不是只有經營能力，應該是在精神層面、文化層面，才能讓新團隊心甘情願地融入新文化，為新局面打拚。

今天的金融業只有兩條路，一個是大型化，另一個是小而美。富邦沒辦法回頭去走小而美，當然就要持續併購，壯大在各領域的市占率，變成一個大者恆大的金融集團，推出更多產品和服務，並獲取更多客戶數，這對我們未來的發展，是非常非常重要的。

問：富邦的併購哲學是什麼？掌握成功的關鍵是什麼?

答：富邦的併購是用三個C的原則，檢視對企業成長的助益。

第一個C是capital efficiency（資本效率），併購是不是能提高資本運用的效率。

第二個C是cross sell（交叉銷售），富邦的目標是成為一家金融百貨，對客戶提供一站式服務，所以會積極跨售各種金融服務。

第三個C是cost savings（成本節省），合併以後，由於規模擴大，可以降低經營成本，這就是富邦併購時的3C理論。

問：富邦金控怎麼做到連續12年當獲利王？

答：（笑），我們要求的是recurring income（重複性收入）成長，我們更重視可重複的、可持續的成長。像資本財、資本利得要看市場，我父親過去常講「人兩腳錢四腳」，你順風時，錢在追你啊，你跑也跑不掉，但要可長可久，應該還是所謂的可持續性收入能夠成長。

問：今日富邦集團不只有金融業，而是橫跨金融、電信、零售、娛樂等事業的龐大集團，你認為集團最大的優勢是什麼？

答：現在，大家都強調要建構一個未來金融服務的場景，走向「生活即金融，金融即生活」，其中最重要的，就是數據資料的整合。

跟其他金融集團相比，我們有台灣最大的電子商務平台momo購物網、電信服務的台灣大哥大，還有寬頻上網的凱擘大寬頻，這些結合起來，可以勾勒出消費者的數位軌跡，只要消費者需要的時候，我們可以隨時把相關的服務推到他的面前，讓他很自然地接受。現在大家在談的人工智慧或大數據，都是希望未來能發展「場景金融」，而這部分，我們具備很明顯的優勢。

問：momo發展為台灣電商第一，是不是在你的意料之外？

答：我之前是不知道它自己是否能做起來。我本來希望說，就去跟別人合併好了，沒想到別人不要我們（笑）。

台灣電商現在滲透率，約占整個消費市場15、16個百分比，還很低。像大陸，可能都占到50、60％以上，所以台灣即便是地域比較小，我覺得未來電商發展的前途還是很大，1╱3以上零售占有率，甚至連四成的機會，都是很大的，很可能在未來的五年間就會發生的。因為愈來愈方便，像momo投資自動化物流，還有特殊的衛星倉策略，讓消費者購物方便性大大提升，就會一直不斷成長。

看未來〉

扮演綠色金融領頭羊

問：電信業未來前景如何？

答：電信本業是相對辛苦的，因為這幾年面臨市場上「掠奪性的定價」，就是低於成本的定價。4G的投資，各家業者都還沒有回收，現在又面臨5G更龐大的成本，電信業未來幾年會非常辛苦。

過去3G跳到4G的時候，消費者的感受很明顯，所以很快接受4G的服務。5G雖然技術上大幅提升，未來的自駕車、物聯網、智慧製造都要靠5G，但現在可能還言之過早。

所以5G的投資效益在初期一定是比4G差的，我們對未來的資本支出會更加嚴格控管。

問：在慶祝富邦60歲生日的時刻，對未來有什麼展望？

答：富邦存在的目的就是一句slogan，「正向力量 成就可能」！我們要持續擴大資產規模，提供更好的服務，以成為亞洲一流金融機構為目標。

但更重要的是，我們要扮演台灣未來在社會或經濟發展上更重要的角色，不管是在環境的友善面、企業社會責任，要顧及我們各個層面的利益關係人。

這不只是一個口號，而是在營運過程中，要能做到利人利己，真正擁抱誠信，不只企業變好，也能讓我們的同仁、客戶，甚至整個社會都共同提升。

在60週年之際，我們特別推出「Run for Green」倡議活動，不只是以種樹的行動支持馬拉松跑者，更代表富邦矢志奔向綠色，期盼在永續的世界潮流中，成為綠色金融的領頭羊。

蔡明忠
出生：1956年
學歷：台灣大學法律系、美國喬治城大學法律研究所碩士
經歷：富邦產險董事長、富邦金控董事長、台北富邦銀行董事長、台灣大哥大副董事長
現職：富邦集團董事長