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企業案例

嘉泥力推ESG,全員換「董事長腦袋」

獲利創13年新高、公司治理評鑑3級跳
嘉泥力推ESG,全員換「董事長腦袋」

圖/嘉泥執行長王立心(左二),讓公司治理評鑑成績三級跳。張智傑攝

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67年歷史的老牌傳產嘉泥,轉型曾一度卡關,一次的公司治理評鑑當頭棒喝之下,全體員工換上「董事長腦袋」,讓業績與評鑑表現優異,嘉泥如何做到? 

全球歷經一年多的疫情肆虐,企業經營備受挑戰,但嘉新水泥去年不僅財務數字創佳績,公司治理績效更是往前「三級跳」。

2020年,嘉泥稅後淨利17.6億元,每股純益2.74元,雙雙創下近13年新高。而今年股東會,董事長張剛綸開場致詞,講完財務績效後,特別提到4月底公布的台灣證券交易所第七屆公司治理評鑑。

在全台1617家上市上櫃公司的評核結果,嘉泥首度躋身第二級距(6%~20%),相較去年僅得到第五級距(51%~65%)的表現,大幅提升三個級距。不僅如此,今年還首次被納入台灣指數公司的「公司治理100指數」成分股,讓張剛綸難掩欣喜。

當ESG(環境、社會、公司治理)已成全球企業顯學,上述成就意味著嘉泥在兼顧追求經濟與永續發展的平衡工程中,漸漸進入世界標準,而這也讓嘉泥內部同仁對公司的轉型之路信心大增。

轉型卡關,治理改革成解方 

原來,這家67年歷史的老牌傳產,近年內部走過不少跌撞。

2013年,張剛綸接任董事長後,喊出企業轉型願景。要從最「硬」的水泥傳產業,逐步邁向「軟」性的旅宿與健康產業。5年前還赴日投資,在沖繩買地,2020年在國際通的精華地段,開設嘉泥的首家自營酒店Hotel Collective。

然而,嘉泥執行長王立心不諱言,「說真的,走得卡卡的,」尤其初期對內部同仁宣導轉型政策,她常看到同仁眼中的迷惘。由製造業轉到服務業,這180度轉變,很多思惟都得砍掉重練。

儘管內部溝通沒有斷過,但她形容「像是缺了一塊的圓,不夠完整」。直到2019年底,一場「救援工程」,竟意外將這塊缺角補齊。

觸發點是上一屆的「公司治理評鑑」。打從2014年第一屆公司治理評鑑起,嘉泥的成績多落在第三、第四級距,但2019年第六屆成績揭曉,竟然落到後半段(51%~65%),給了一記當頭棒喝。

「明明做的事沒有少,都按部就班,怎麼一下子從前段班變成後段班?」總管理處特別助理蔡培荊回憶。這讓他們注意到,國際對公司治理有很多新規範,國內政策亦推陳出新,「我們得分沒有變少,但其他企業也跑得很快!」他說。

於是,2019年第四季,王立心在內部成立公司治理小組,由董事會祕書室高級專員陳茹蘭、總管理處特別助理蔡培荊和副理金哲毅,展開「公司治理救援工程」。

鑽研指標,月會追蹤成效 

陳茹蘭分享,第一步是先好好研究評鑑內容。第七屆公司治理評鑑共有82指標,小組成員們逐一檢核無法得分的項目,接著將未落實的指標分難度等級,訂出短中長期改善進程。萬事起頭難,起初員工不免認為工作增加而抗拒。剛開始辦內部研習,團隊都希望王立心出席,才叫得動員工。

王立心卻不認同,「公司未來方向,不是董事長、執行長在講的,要由大家一起找共識、該往哪些方向走,」因此,她將全員都視為創造嘉泥未來策略藍圖的一份子。相關宣導與教育訓練活動,王立心還會特意選在後方位置,將話語權交給同仁。

只不過,為什麼改善公司治理,能有助於企業轉型?陳茹蘭分享,這兩件事要做得好,共同點都跟員工認同感有關。

陳茹蘭觀察,以往同仁會認為「我不是主管,為什麼要關心這些?」但經由這些互動,逐漸扭轉員工的思惟,「公司甚至開放董事進修課程讓同仁參加,大家慢慢體會到,其實每人都能用跟董事長一樣的角度思考事情,」她形容。

藉由一場場經驗累積,同仁們逐漸開始提問,甚至自主發起提案、對公司政策給出建議。去年響應世界地球日,嘉泥贊助Discovery,加入氣候議題倡議,在總公司一樓大廳播映公視節目,喚起缺水危機意識。後續有同仁提出,未來公司開發建案都要考慮到儲水,希望公司舉辦省水活動,還有人提議推動每週一為蔬食日等。這些轉變,都讓王立心感受到,同仁動起來了。

前陣子內部問卷調查,想了解員工最關心哪些聯合國永續發展指標(SDGs),以及期待公司要做的項目,結果發現內部共識很高,對於良好健康與社會福利、氣候行動、永續消費與生產模式等。王立心透露,這些員工意見也都會結合為嘉泥的經營策略,對企業轉型方向具有實質影響。

去年第四季法說會,她宣布將逐步納入TCFD、SASB兩大國際準則,「目前公司治理還評鑑還沒有納入,我們搶先布局,」王立心透露。接下來,她預定今年在董事會成立公司治理委員會,拉高管理層級。

良好的公司治理是企業永續發展之重要基礎。回顧嘉泥20個月來,內部重新梳理公司治理的過程,一邊檢視目前作為、一邊整合共識,設定具體目標,連帶讓同仁對嘉泥未來有了更清晰的輪廓。

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