嘉泥力推ESG，全員換「董事長腦袋」

全球歷經一年多的疫情肆虐，企業經營備受挑戰，但嘉新水泥去年不僅財務數字創佳績，公司治理績效更是往前「三級跳」。

2020年，嘉泥稅後淨利17.6億元，每股純益2.74元，雙雙創下近13年新高。而今年股東會，董事長張剛綸開場致詞，講完財務績效後，特別提到4月底公布的台灣證券交易所第七屆公司治理評鑑。

在全台1617家上市上櫃公司的評核結果，嘉泥首度躋身第二級距（6％～20％），相較去年僅得到第五級距（51％～65％）的表現，大幅提升三個級距。不僅如此，今年還首次被納入台灣指數公司的「公司治理100指數」成分股，讓張剛綸難掩欣喜。

當ESG（環境、社會、公司治理）已成全球企業顯學，上述成就意味著嘉泥在兼顧追求經濟與永續發展的平衡工程中，漸漸進入世界標準，而這也讓嘉泥內部同仁對公司的轉型之路信心大增。

轉型卡關，治理改革成解方 

原來，這家67年歷史的老牌傳產，近年內部走過不少跌撞。

2013年，張剛綸接任董事長後，喊出企業轉型願景。要從最「硬」的水泥傳產業，逐步邁向「軟」性的旅宿與健康產業。5年前還赴日投資，在沖繩買地，2020年在國際通的精華地段，開設嘉泥的首家自營酒店Hotel Collective。

然而，嘉泥執行長王立心不諱言，「說真的，走得卡卡的，」尤其初期對內部同仁宣導轉型政策，她常看到同仁眼中的迷惘。由製造業轉到服務業，這180度轉變，很多思惟都得砍掉重練。

儘管內部溝通沒有斷過，但她形容「像是缺了一塊的圓，不夠完整」。直到2019年底，一場「救援工程」，竟意外將這塊缺角補齊。

觸發點是上一屆的「公司治理評鑑」。打從2014年第一屆公司治理評鑑起，嘉泥的成績多落在第三、第四級距，但2019年第六屆成績揭曉，竟然落到後半段（51％～65％），給了一記當頭棒喝。

「明明做的事沒有少，都按部就班，怎麼一下子從前段班變成後段班？」總管理處特別助理蔡培荊回憶。這讓他們注意到，國際對公司治理有很多新規範，國內政策亦推陳出新，「我們得分沒有變少，但其他企業也跑得很快！」他說。

於是，2019年第四季，王立心在內部成立公司治理小組，由董事會祕書室高級專員陳茹蘭、總管理處特別助理蔡培荊和副理金哲毅，展開「公司治理救援工程」。

鑽研指標，月會追蹤成效 

陳茹蘭分享，第一步是先好好研究評鑑內容。第七屆公司治理評鑑共有82指標，小組成員們逐一檢核無法得分的項目，接著將未落實的指標分難度等級，訂出短中長期改善進程。萬事起頭難，起初員工不免認為工作增加而抗拒。剛開始辦內部研習，團隊都希望王立心出席，才叫得動員工。

王立心卻不認同，「公司未來方向，不是董事長、執行長在講的，要由大家一起找共識、該往哪些方向走，」因此，她將全員都視為創造嘉泥未來策略藍圖的一份子。相關宣導與教育訓練活動，王立心還會特意選在後方位置，將話語權交給同仁。

只不過，為什麼改善公司治理，能有助於企業轉型？陳茹蘭分享，這兩件事要做得好，共同點都跟員工認同感有關。

陳茹蘭觀察，以往同仁會認為「我不是主管，為什麼要關心這些？」但經由這些互動，逐漸扭轉員工的思惟，「公司甚至開放董事進修課程讓同仁參加，大家慢慢體會到，其實每人都能用跟董事長一樣的角度思考事情，」她形容。

藉由一場場經驗累積，同仁們逐漸開始提問，甚至自主發起提案、對公司政策給出建議。去年響應世界地球日，嘉泥贊助Discovery，加入氣候議題倡議，在總公司一樓大廳播映公視節目，喚起缺水危機意識。後續有同仁提出，未來公司開發建案都要考慮到儲水，希望公司舉辦省水活動，還有人提議推動每週一為蔬食日等。這些轉變，都讓王立心感受到，同仁動起來了。

前陣子內部問卷調查，想了解員工最關心哪些聯合國永續發展指標（SDGs），以及期待公司要做的項目，結果發現內部共識很高，對於良好健康與社會福利、氣候行動、永續消費與生產模式等。王立心透露，這些員工意見也都會結合為嘉泥的經營策略，對企業轉型方向具有實質影響。

去年第四季法說會，她宣布將逐步納入TCFD、SASB兩大國際準則，「目前公司治理還評鑑還沒有納入，我們搶先布局，」王立心透露。接下來，她預定今年在董事會成立公司治理委員會，拉高管理層級。

良好的公司治理是企業永續發展之重要基礎。回顧嘉泥20個月來，內部重新梳理公司治理的過程，一邊檢視目前作為、一邊整合共識，設定具體目標，連帶讓同仁對嘉泥未來有了更清晰的輪廓。