綜合績效電子科技業首獎〉鴻海宣示EPS+ESG，邁向企業淨零之路

鴻海科技集團董事長劉揚偉，將手掌平放腰間，邊說：「我們這個產業，很常被別人看成這樣子（低人一等），但我要告訴大家，我們的ESG也能很厲害。」 

鴻海集團擁有全球上百個據點、100萬名員工，更是台灣營收最高、年營業額近六兆元的企業，逼近台灣一年GDP產值的三成。這家巨型集團，論國際影響力不輸台積電，其近年的改變，也足以掀起全球ESG的漣漪。 

回顧2020年12月時，劉揚偉出席國泰永續金融暨氣候變遷高峰論壇，曾有一段有趣對話。國泰人壽總經理劉上旗指出，國泰在過去四、五年要做利害關係人議合，去拜訪鴻海，感覺當時鴻海對ESG並不清楚，有點不得其門而入，直到2019年後，國泰金控投資長程淑芬拜訪劉揚偉董事長，一次深談後才改變。 

當場，劉揚偉笑回：「有心，頑石也會點頭」。 

形象翻轉〉加強溝通與透明，改變看得見 

以前的鴻海，被外界冠上「血汗工廠」「不願意溝通」「不夠透明」等不符ESG的形象，這些都在這幾年有了改變。 

2019年以前，鴻海不會如其他上市公司一樣，每季固定召開法說會，各家分析師與媒體記者，都要各憑本事去了解鴻海。 

但在2019年劉揚偉上任董事長後，每季召開法說，各級主管不時在記者會、論壇中亮相。此外，還陸續更新官網、開設Facebook、Linkedin、Twitter等社群媒體，顯示主動跟外界溝通的努力。最近連公司名片都打算重新設計，一新氣象。 

從CSR報告書也可看出鴻海改變的端倪。過去報告書多僅30多頁，但近年來報告書動輒編纂至130多頁，顯示願意揭露在ESG的作為。 

劉揚偉接受《遠見》專訪時，我們問他，鴻海改變了嗎？ 

劉揚偉指出，其實過去創辦人郭台銘對員工、社會一直非常關心，默默做了很多，但不覺得需要花時間跟外界說明。在缺乏溝通下，導致許多誤會。 

劉揚偉以「血汗工廠」為例，「外界誤解滿大的，」指出自己曾在美國高科技業工作過，「你覺得我在血汗工廠待得下去嗎？」 

因此，他就任董事長後，決定把內外溝通做好。例如在大陸深圳園區推出開放富士康活動，邀請員工家屬、周遭市民參觀工廠，只是做到一半就爆發新冠疫情而暫緩。 

對法人，不只每季召開法說，還有很多小型會議，希望讓他們更了鴻海，也希望借其他人的眼睛來告訴鴻海哪裡沒做好。「開放與溝通這兩項，的確是大家覺得我們最大的不一樣，」劉揚偉說。 

EPS+ESG〉永續雙引擎，賺錢也能愛地球 

除了溝通開放，劉揚偉近兩年也帶領集團逐步落實ESG。2020年，他喊出「EPS＋ESG」雙Ｅ並重的策略目標。 

他表示，EPS要放在前面，因為企業一定要賺錢。但只有EPS，那只是一家賺錢的公司，必須加上ESG，對社會、對地球好，才是可以永續經營的公司。 

他也給予自己很大的期許。「我接這個位置，我一直在思考，這是台灣營收最大、規模最大的公司，可以為台灣做些什麼？」既然政府把ESG目標訂出來，就要有人領頭做，其他公司才會起而效尤，「我覺得在這方面，（鴻海）當仁不讓，我們要起一個帶頭作用。」 

但是，鴻海關係企業龐大，光集團公司就3、400家（去除各區域重複計算），光中國大陸就有超過40幾座廠區，每一廠區又都是數萬人以上的超大規模。另外還有6000多家供應鏈廠商。困難度與複雜度，真是罕見。

要達到雙E目標，必須有步驟、有方法。第一步是先把ESG的組織架構好。 

早在2007年，鴻海集團就已經成立了CSR委員會，並且設置環保長，推動節能、減碳、減廢等工作。之前，集團旗下各公司的CSR專責人員將近1000多人。近來為了加強落實ESG，又進一步整合相關人力。目前鴻海董事會已成立永續委員會，由董事長親自帶領，擔任主席，下有ESG三組專門人力，負責推動三大構面。「我會親自擔任兩年主席，再交出去，」劉揚偉表示。 

裡應外合〉強中央富地方，幫事業單位找路 

劉揚偉指出，「事業單位有非常大的競爭壓力，大部分時候沒辦法思考其他事情，」因此必須強化鴻海中央，由中央協助事業單位優化ESG等非直接業務工作，此謂「強中央，富地方」。一反過去的鴻海，傾向弱中央、強地方的管理風格。 

此外，由於規模非常龐大，鴻海必須比其他企業更具耐心規劃，加上試點、複製，才能解決規模過大的挑戰。 

第一階段與外部單位合作，不斷收集國內外最新資料。第二階段，與顧問公司訂定執行計畫與目標。光這兩階段，鴻海已經花了一年多的時間。 

2020年8月，劉揚偉第一次到台灣大學後EMBA（Ｅ勢泮）演講，分享他在美國待了20年，從美國學到最多的，是西方人做事的方法，值得東方人學習。例如西方人做事分成三步驟：先收集資料，再拆解，再提出解決方案，亦即把問題拆解成若干子問題，再逐一解決的方法（Divide & Conquer）。  

過去一年多年，鴻海就透過積極參與國內外ESG倡議組織，經歷快速收集資料、拆解問題、提出解決方法的過程。 

目前鴻海已響應、加入的倡議行動與國際組織包括「氣候行動100+」、全球環境資訊揭露平台（CDP）、氣候相關財務揭露資訊（TCFD）、科學減碳目標（SBTi）等。「加入這些組織，逼著我們（往前），還有一些正在洽談中。人都比較懶，需要一些激勵措施，」劉揚偉說。 

長期觀察鴻海ESG的程淑芬指出，劉揚偉上任後，鴻海大幅加大、加速資訊揭露，也願意面對法人闡述理念，甚至身為碳排大戶，仍勇於訂下承諾。例如，鴻海就是第一家響應「氣候行動100+」碳排目標的台灣企業。 

訂SOP〉從買千人的菜到推動ESG都要方法 

訂出目標後，第三階段的執行，則採取試點、大量複製的方法。 

這也是鴻海大量生產的經驗：首先找最優秀的人才，打造第一條生產線，磨出SOP後，再大量複製，速度就會快。落實ESG，也是一樣。 

劉揚偉舉了一個生動例子說明 ，「鴻海10幾、20萬人的工廠，放飯時，從供應到最後一個吃完，一小時全部結束。」當組織很大，第一個要有耐心，第二個要有步驟，沒有做不到的。 

例如，到菜市場買菜，如果只買一個人的菜，很容易，不需要先計畫，到那邊去看再決定就好。但是如果買一千人的菜，沒有想清楚，就會到處亂跑，還買不齊全。 因此只要前面規劃時間愈多，有耐心，執行是容易的。 

舉例來說，在追求環境永續方面，今年4月中國大陸深圳龍華科技園區取得UL 2799廢棄物零填埋「金級認證」，認證範圍占地2.3平方公里（相當於九座大安森林公園面積），為全球第一座綜合生態示範園區。未來，鴻海將逐步將這個廠的SOP推動到其他廠區，預計2025年前，達成五個廠區獲得認證的目標。 

同樣地，擁有6000多家全球供應商的鴻海集團，也得靠試辦，找出SOP，再大量複製的方法，來帶領供應鏈集體迎向ESG與2050淨零碳排的目標。 

劉揚偉指出，不合規供應商會溝通、輔導，再不濟則停止採購。相對地，鴻海未來也會導入ESG評分系統，高分的供應商能分配較多訂單。 

至於鴻海關係企業，則從母公司與合併財報的七家子公司開始，再逐步推廣至各旗下集團企業。 

淨零挑戰〉2050年前需減2950萬噸碳排 

面臨國際社會到台灣政府已經提出2050凈零碳排的目標，鴻海又要怎麼因應呢？ 

過去幾年來，鴻海已在減碳方面展現成果。2021年每單位產出的碳排，比2015年已下降23.17％，主要為節能與投資太陽能電廠。 

如今鴻海宣示加入SBTi科學基礎減量目標倡議，以2020年為基準年，必須每年下降絕對碳排4.2％， 2025年降低21％，2030年降低42％，2035年降低63％。

其實鴻海集團也已完成範疇一到三的碳盤查，包括集團子公司300多家，直接碳排每年約500多萬噸（範疇1+2），若是加上範疇3、供應鏈6000多家的話，每年碳排總量約2950萬噸（範疇1+2+3）。 

面對這麼大的凈零量體，問劉揚偉，不緊張嗎？不會壓力很大嗎？他說，「我覺得不會壓力大，為什麼不會？要找出來一個路徑，那個是很難。一旦找到，就是執行，那有什麼困難？」他說，他只怕有一個目標，不知道怎麼去達成，「找不出來方法，喔，那就完了，那就壓力很大。」 

目前鴻海也規劃，鴻海與七家主要子公司，從一年大約2000億新台幣的管銷研費用中，預計撥出1％做為ESG專用，約20多億新台幣，這不光只是費用，而可能是投資。 

實踐ESG〉成果出現，逐漸獲肯定 

劉揚偉上任近三年，ESG工作得到大幅推展，第一線的鴻海環保長洪榮聰很有感。 

他大方分享，過去他主要工作在確保鴻海符合環保標準，業務相對局限，劉董上任後，給他更大空間，「我可以思考五年後、十年後的鴻海會是什麼樣子。」 

因此洪榮聰得以揮灑創意，解決問題。例如他設置物聯網汙水偵測系統，甚至嘗試利用無人機來監控空氣品質。能開發這些前衛方案，讓洪榮聰覺得，工作比以前有趣，也對鴻海更有幫助。 

鴻海的改變，也讓程淑芬很有感。她最感動的是去年疫苗荒時，鴻海捐贈國人500萬劑德國BNT疫苗，「我想他們不是為得獎才捐，而是台灣真的有這個需要！」 

近來鴻海在ESG的表現已陸續受到肯定。今年第一次勇奪《遠見》第18屆CSR暨ESG獎綜合績效類電子科技業首獎。 

《遠見》評審團認為，鴻海的進步看得見，自主開發供應商查核系統，結合本業推動AI教育，給予員工各項福利等措施，均超越同業水平。 

不只如此，鴻海也陸續獲得富時羅素（FTSE Russell）等國內外機構肯定，堪稱近年在ESG進步最多的台灣大型企業之一。 

劉揚偉坦言，鴻海在ESG方面，目前已找到七成的路，還有三成要努力。 

他希望同仁繼續努力。鴻海利害關係人無數，遍布全球，如何發揮影響力，帶動世界永續轉型，已是責無旁貸的企業責任。