跨界對談「疫後轉機」：領軍迎戰危機 先讓人願意追隨

《遠見雜誌》特別邀請龍頭企業領袖跨界對談「危機領導力」，期能為台灣產業未來提供不同思考面向。

被視為「人類第三次世界大戰」的新冠肺炎，顛覆了產業界既有的常態，也帶給企業主、專業經理人及上班族一張從未寫過的考題。

如今疫情看似逐漸趨緩，但專家們也預言，如此的「病毒之亂」，未來降臨的頻次，恐怕愈來愈高。因此，度過了這場毫無預警的抽考，下次的考驗，該是從零開始？還是從容以對？端看人們從這次的「震撼」中，是否得到了「教育」。

誠如台灣卡內基創辦人黑幼龍所言，英文單字「crisis」，是指災難、危險；但中文「危機」兩字，卻同時代表著「危」與「機」。當危機驟降，除了臨危不亂，最重要的是，如何「逆轉危險」為「契機」。

圖／台灣卡內基創辦人黑幼龍指出，危機發生時，領導者要藉由傾聽、溝通凝聚共識。

危機領導關鍵四部曲

美國西點軍校領導力中心創辦人柯帝茲（Thomas Kolditz），也是萊斯大學（Rice University）杜爾新領導人學院（Doerr Institute for New Leaders）負責人。他指出，在危機壓力下，人們最容易展現真實自我。

柯帝茲指出，危機領導常犯「兩大錯誤」。一、批評其他領導者，這會讓團隊因此心生懷疑，有礙團隊凝聚共識；二、慌亂下，相信不夠完整的訊息，做出錯誤判斷。

要能安度危機，柯帝茲指出，有四大步驟。一、保持冷靜，展現自信；關鍵是全神貫注於任務執行；二、決策時，要秉持「防衛性悲觀（defensive pessimism）」的態度。意即，同時準備「最可行」方案與最壞狀況時的「備援方案」；三、避免一人決策，團隊決策時，需有人扮演「黑烏鴉」示警。四，「向前看」的態度，除了要帶給團隊希望，更重要的是，找出未來新方向。

而危機領導力中，最重要的關鍵就是「溝通」。黑幼龍舉「古巴危機」為例。時任美國總統的小甘迺迪，面臨與蘇俄一觸即發的「核戰」威脅下，第一時間，他找來所有閣員開會，傾聽所有人意見，雖然最後沒採納主戰派國防部長的意見，但因他願意傾聽，才讓決策達成共識，「這就是危機領導溝通的典範。」

黑幼龍指出，危機發生時，領導者除了要避免隱匿實情；對內要藉由傾聽、溝通，來凝聚共識，對外要展現自信，服裝符號很重要。

好比說，醫師穿白袍，不是因為白袍能治病，而是要讓病患與家屬信任。同樣的，領導者對外溝通時，如何展現專業形象，取得大眾信任也很關鍵。

思考解危兩招，順利拆彈

至於如何解除「危機」？黑幼龍指出，多數人的危機處理，常常治標不治本，只處理表層現象，卻忽略核心病因，他建議，可藉由「四問」來釐清。一、現在有什麼問題？二、造成問題的原因？三、解決辦法有哪些？四，其中最好的兩個解方是什麼？來對焦核心根源。

黑幼龍強調，機關團體或企業，奉為管理聖經的KPI、OKR，在承平時期才能發揮效用，但當危機來臨時，需要的不是管理，而是「領導力」。什麼是領導力？管理大師彼得杜拉克指出，就是「有人願意追隨」。

而當未來的人類社會面臨的挑戰頻率加快、加劇時，到底企業界該如何應變，尤其企業主要如何做對決定，讓人願意追隨，展現領導力？《遠見雜誌》特別邀請台灣卡內基創辦人黑幼龍、台灣萊雅總裁陳敏慧、雲朗觀光集團總經理盛治仁，以跨界領袖同台對談的方式，分享在危機當下，如何帶領團隊，緊急應變？化危機為轉機？面對「疫後新世界」時，又該如何培訓自己與幹部的「危機領導力」？以下為對談摘要精華：

圖／危機中更能展現企業領導力，圖為台灣萊雅與桃園醫院合作抗疫。台灣萊雅提供

安定人心，做好101％準備

《遠見雜誌》總編輯李建興問（以下簡稱問）：新冠肺炎疫情衝擊，重創經濟，尤其疫情衝擊最嚴重的飯店業與零售業，你們如何因應？

盛治仁答（以下簡稱盛）：飯店業屬於「（疫情衝擊）海嘯第一排」。但我們雲朗集團執行長張安平，危機意識很強，大年初三，就召開集團視訊會議，並決議四大應變策略：

第一，防疫與照顧員工健康優先。除了大量採購口罩、量體溫，並測試遠距上班，盤點軟硬體是否足夠，及時補足。同時，也建議員工出國改期，還補助1／3的更改機票費用。

第二，凝聚團隊向心力。邊境封鎖後，許多同業面臨減薪、無薪假衝擊。執行長第一時間宣布，不減薪、不裁員、不放無薪假，連股東也增資共度危機。他認為，危機當前必須穩定軍心，以不影響員工家計為重。

第三，跨界合作，創造需求。雖然平時飯店業彼此競爭，但這次，我們和老爺、凱撒合作，發給每位員工1萬元聯合通用券，總計發出1億元。

員工們可以入住三家集團旗下所有飯店。通用券也同時對外販售。雖無法彌補所有損失，但至少在第一時間穩定軍心，並給員工們共同努力的目標。

第四，善盡企業責任，穩定人心。我們希望，除了擔心抱怨，也能帶給社會正能量。捐血、掃街、營養午餐外，更準備千份滷味包給前線醫護。我相信，透過自發善舉，能引發更多善行。

陳敏慧答（以下簡稱陳）：我們的危機處理，就是做好101％的準備！

萊雅員工多為女性、媽媽，所以一聽到政府宣布學生寒假延長，公司立刻讓IT備妥遠端作業的軟硬體，萊雅是同業裡最早開始實施居家工作。

隨後，我們更召集重要幹部，成立危機處理小組，每天開會，並把疫情分四等級，研擬教戰守則，讓管理團隊可以依循。

有鑑於恐懼散播遠比病毒可怕，所以，我們立刻籌組員工LINE群組即時溝通，並建立安全追蹤表，國外返台的員工要自主管理14天。讓資訊透明，保護員工健康也穩定軍心。

這次零售受創嚴重，3、4月期間，百貨公司幾乎沒人，我們業績卻還能維持成長。這是因為我們早在2010年就開始布局電商，才能在疫情發生時，緊急應變，逆勢成長。

此外，我們在台灣有17個品牌，不同的產品線間，能截長補短。比如疫情下，大家戴口罩，口紅需求下降，卻需要保養品、洗護髮產品。我們立刻調整產品銷售，有些品牌還因為搭上疫情風潮，業績有二位數成長。

圖／雲朗觀光積極抗疫，旗下飯店客房採用大型紫外線消毒機，防疫全面升級。雲朗觀光提供

加強練兵，從危機中找機會

問：若如專家預言，未來，疫情危機恐成為人類社會新常態，企業領袖必須具備怎樣的應變力？

盛：三個方向。一是領導者心態，有人說，「千萬不要浪費危機，」指的是危機來臨時，領導者不能逃避，而是要善用，並翻轉負面影響。

二是精準判斷力。危機當下，領導者必須處理的事情層面極多，要思考哪些是重點？優先順序為何？衝擊有多大？

三是溝通說服力。儘管領導者可以自己下決定，但執行時仍需和許多利害關係人協作。所以，一旦擬好方針，領導者必須帶領大家認知危機，並達成共識。當中，考驗的便是溝通時的態度與說服力。

陳：身為領導者，未來一定要具備提早布局的能力。就像一位船長駕駛公司的大船，過程中勢必遭遇許多風浪，但你必須清楚方向。而所謂布局，是要先評估目標與過程中的風險、並知道如何克服。練兵千日、用在一時。

再者，對企業來說，創新是條不歸路。尤其面對處處皆危機的未來，必須不斷尋找自己的藍海策略。像我們三年前自創一個敏感肌膚品牌，前兩年都虧錢，今年反而因疫情，營收大幅成長。

第三，危機時更需要團體作戰。我常講，得人才者得天下，領導者能力再強，也需要團隊一同面對危機。這次疫情打亂供貨，我們營運部經理就以最快速度調整供應鏈，改從歐洲調貨；去年才增聘的環境衛生經理，更是防疫關鍵幫手。有優秀團隊支持，領導者決策才能貫徹。

黑幼龍答（以下簡稱黑）：其實危機常帶來機會。很多平常沒時間的企業家，現在反而趁疫情練兵。舉例來說，先前有空服員罷工，航空公司就應趁機溝通、訓練，培養員工歸屬感。

此外，因疫情加速的遠距工作，也改變傳統思惟，不少企業更發現，未來，其實不需要花大筆租金，租大辦公室。

不炒短線，專注虛實整合

問：除了企業，一般職場人又該如何培養自己的危機處理和應變力？

盛：首先，從自己出發，我們在公司的每一天，都會面臨或大或小的危機和決策，當下或許只憑直覺判斷。但，若事後能回頭檢視：結果和預期有無落差？重來一次會怎麼做？透過反思，就是訓練，也能有所成長。

另外，也可借重他人經驗，例如觀察時事或閱讀。我這幾天閱讀錢復院長（前監察院院長）的回憶錄，他提到中美斷交危機時，去找美國大使的那夜。從他人經驗去假設，換成是你會怎麼做？我們無法事事都親身經歷，但可以藉閱讀打開視野。

陳：第一是學習力。世界不斷變化，我們也得不斷學習。舉例我本身不是數位原住民，卻要推動新數位轉型。所以我更要不斷汲取知識，跟年輕人學習。

其次是連結。要學習別人的經驗，不能整天關在自己的小窩。比如這次疫情，百貨公司來客大減，我們就立刻效仿中國市場，開放美容顧問做直播，去嘗試並找到新的機會。

問：疫情改變消費者習慣與舊模式，對於觀光業、零售業、教育事業，後疫情時代，將引發哪些質變？

盛：自2008年兩岸開放後，來台觀光人數，每年都以平均80萬人次增長，觀光業足足打了十幾年的順風球，但大家也因此缺乏危機意識。

這次疫情正是警鐘，尤其高財務槓桿業者，或是仗著每天都有現金流，而不謹慎操作財務，如今也因疫情「現形」，已陸續退出市場。

目前台灣為確保零確診，仍持續邊境封鎖。悲觀預估，疫情會再衝擊一年，屆時觀光業還有多少業者能存活？這勢必會迎來一輪產業大洗牌，未來，將只會留下長期專注觀光的業者。過去業者蓋飯店養地、炒短線的思惟會改變。

陳：以零售業來說，實體店面確實深受打擊，但電商不會完全取代實體，因為兩者各有價值。不過，疫情加速數位時代來臨，我們必須透過AI和數據分析，整合線上線下，改變過往兩邊分拆的思惟。

另外，我認為最關鍵的影響是，大家意識到彼此是生命共同體：地球必須永續，企業才能永續。因此，我們也改變商業模式，如工廠只用太陽能，提撥資金投入環保專案等。

黑：未來教育與學習，轉型線上速度會加快，美國其實已有許多大學已轉型線上課程。

精采跨界對談四部曲

第一集：疫情過後，如何面對已被顛覆的世界？

第二集：在危機中洞燭機先，領導企業渡過暴風雨！

第三集：疫後考驗，觀光業面臨大洗牌

第四集：消費者行為逐漸改變，考驗企業整合能力