黃偉祥結盟世仇，共組大聯大打江山

「三、二、一，請剪綵！」2020年12月，台北南港一棟新建大樓，聚集了世平、品佳、詮鼎、友尚四集團，共十多位董事長和經理人。一陣歡呼聲中，他們剪開綵帶，領著各自的團隊，一齊走入大聯大總部。

過去，他們在半導體通路界各據一方、有的甚至是死對頭。但，如今為求產業共好、永續經營，他們加入大聯大控股，要打一場半導體通路商的團體戰。

2020年，恰逢大聯大成立15週年，董事長黃偉祥望向入口懸著的一艘偌大金龍舟雕塑，不禁有感而發，「如果說龍舟是大聯大，每支槳就是我們的每個子集團和員工！」如今，大聯大透過控股，併購八家企業、整合成四個子集團，在全球逾100個城市設點，是世界最大半導體通路商，市值約730億元。

不同於傳統併購，大聯大各子集團，只共享辦公室、倉儲、情資，核心業務仍維持獨立、彼此競爭。黃偉祥強調，「前端要爭才會拚，後端要合才會贏！」

台灣雖以中小企業眾多為傲，但黃偉祥感慨，無論規模、知名度或股市成交量，中小企業大多資源不足，奢談轉型升級。「要突破困境，一定要整合、要合作，產業控股是解方。」過來人的他，像個傳教士般，不厭其煩地說著。

採訪當天，黃偉祥站在鍾愛的老子《道德經》書法牆前，「有無相生，難易相成，長短相較，高下相傾，音聲相和，前後相隨……，這就是控股核心價值！」

黃偉祥
出生：1955年 
學歷：成功大學工程科學系學士、名譽工學博士
經歷：世平董事長、捷元董事長  
現職：大聯大董事長、鑫聯大董事長、台灣產業控股協會理事長

大聯大如今匯聚多家中型企業共治、共贏；然而，整併卻是緣起於一個血流成河的半導體殺戮戰場，以及兩家殺紅了眼的世仇，世平與品佳。

憂產業沒落，主動和解轉危局

那是2000年，半導體通路市況正旺。黃偉祥創辦的世平股價一度飆破200元，是當時的龍頭。

但好景不常，為西進搶市，同業掀起割喉戰。覆巢之下無完卵，世平營收雖年年翻倍成長，獲利卻沒增加，股價更是一落千丈。

「如果連我們產業龍頭都這樣了，其他同業呢？」黃偉祥很焦急，刀刀見骨的割喉戰，產業共蒙其害。「產業一定要先好起來，我們才會好。」為突圍，黃偉祥不惜找上世仇品佳共謀解方，沒想到，品佳董事長陳國源早有此意，兩人一拍即合。

只是，傳統「消滅式併購」，常以員工離職潮收場，難以留才。前車之鑑下，雙方決定嘗試以投資控股整併，保留各自獨立。

2005年，大聯大控股正式掛牌，由黃偉祥任董事長兼執行長。外界也都睜大眼睛，台灣史無前例的「多合一產業控股」，真能幫中小企業走出困局？

大聯大也沒讓黃偉祥失望，隔年即因規模變大、議價能力增強，加上績效整合，惡性競爭消弭，不但稅後淨利翻倍成長至14億，還躋身全球第四大半導體通路商。

這場中小企業聯合壯大、翻轉產業情勢的棋局儼然成形。不過，整併初期，內部可說是烽火連天，令黃偉祥吃足苦頭。由於多合一產控，台灣無前例可循，兩個團隊天天計較業績、薪資，吵個沒完。

「兄弟要競爭沒錯，但不能是割喉戰。」黃偉祥說，為嚴防兄弟公司惡性競爭，大聯大決定「書同文、車同軌」，從ROWC（營運資產報酬率）系統，統一薪資與獎金標準，「我們第一年營收1000多億，多賺1％就有10億。」

2008年金融海嘯，黃偉祥見軍心浮動，更立刻串起資訊網，將月報表改為日報表，大聯大即時統計庫存、資金、應收帳款報表，掌握市場動態。歸功於「超前部署」成功整合世平、品佳、富威的資訊系統，並建立數位平台與優化流程。

整併綜效發威，海嘯一過，大聯大搶先同業布局，業績翻倍成長。同業看上大聯大聯盟威力，主動「求嫁」，大聯大航空母艦逐漸成軍。

只是，各子集團創辦人，原來皆是一方之霸，整併初期，誰也不服誰，不只基層吵翻天，控股董事會也是砲火隆隆。初期身兼大聯大董事長與執行長的黃偉祥，成了砲口對準的目標，「有人批評我獨裁專制，但整併初期，掌門人一定得擇善固執，不然就散了。」

黃偉祥深知，隨著控股公司成長，世代交替已勢不可擋，除了子集團創辦人得陸續交棒專業經理人，待整併階段任務完成，他也得交出大聯大執行長職務，回歸董事會與執行長共治，強化公司治理。

2013年，黃偉祥將執行長傳承給葉福海，由葉福海進一步整合大聯大的流程、管理，啟動集團數位轉型布局。數位物流超前部署，讓大聯大在2020年疫情衝擊下，能快速資源整合、敏捷反應，營收還創下歷史新高的6102億元。

奉行老子哲學，尋求共好共贏

回首大聯大16年，黃偉祥坦言自己一路依循「老子哲學」，雖然過去的布局，在葉福海上任後才開花結果，他一臉淡然，「就像老子說，生而不有，為而不恃，功成而弗居。成功不必在我嘛！」

如今大聯大匯聚各方英雄，猶如變形金剛，時而聯軍作戰，時而分頭進擊。大聯大奉行的老子海納百川哲學，「異中求同、同中存異」，讓強強得以聯手。

他很自豪，大聯大子公司沒有永遠的領頭羊，彼此都良性競爭、相互學習進步，「如果領頭羊都是同一隻、沒有刺激，覺得自己最棒就完蛋了！」

前端公司治理，已順利完成世代交替，下個階段，就是董事會的治理與世代交替。

大聯大產控模式，不但順利讓當初惡鬥一方之霸放下世仇對立，更讓資源不足的中型企業，藉眾人之力，轉型升級，躍居全球龍頭。

如今，貿易戰、新冠肺炎接連來襲，看到台灣中小企業深陷困局，有些一代創辦人甚至因後繼無人，乾脆賣廠退場。黃偉祥表示，中小企業若能合組產控、打群架、尋求共好共贏，仍有機會在變局找出路。

為此，他積極奔走。2017年成立鑫聯大，2019年更成立台灣產業控股協會，建立系統，希望藉此改善台灣產控環境，助力台灣產業轉型升級。

儘管組協會、推廣產控，又是條漫長難走、恐怕長達20年的征途，黃偉祥卻說：「若台灣中小企業，能像大聯大透過產控變強變大，我想是台灣之福。」一如他信奉的老子哲學，「為而不恃，功成而弗居。」

產控模式壯版圖，大聯大營收翻五倍
2005年 世平、品佳、富威共組大聯大（年營收1162億）
2008年 金融風暴來襲，凱悌加入大聯大（年營收1432億）
2009年 詮鼎加入大聯大（年營收1968億）
2010年 友尚加入大聯大（年營收2572億）
2012年 大傳加入大聯大（年營收3606億）
2013年 黃偉祥辭大聯大執行長、葉福海接任，七個子集團整併成四集團（年營收4063億）
2014年 大聯大躋身全球最大半導體通路商（年營收4525億）
2015年 捷元加入大聯大（年營收5155億）
2017年 黃偉祥成立鑫聯大，邀請異業加入（年營收5325億）
2020年 大聯大南港總部啟用，子集團全數進駐（年營收6102億）