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專家觀點

小心管理陷阱!大勢所趨的「永續長」卻引治理混亂?

小心管理陷阱!大勢所趨的「永續長」竟有可能導致企業治理混亂。pexels by Lukas

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近年來,全球出現愈來愈多淨零承諾和永續長職位,但管理角色的職掌、資源分配、績效衡量等還不夠清晰。全球500大組織永續長職位增加228%以上,但永續長的設置是否僅是象徵性職位,還需觀察。組織需要制定適當的永續轉型計畫,開拓商業機會,創造成功新契機。

近年來,隨著國際市場愈發重視永續發展與目標,全球媒體報導與版面中,可以看到愈來愈多組織高調宣示淨零承諾,並引動高階管理職缺的設置,包括:永續長(CSO,Chief Sustainability Officer)、永續發展總監、永續發展經理等。

毫無疑問地,這些管理角色的增設代表著組織問責制度的轉變。遺憾的是,雖然這樣的行動對組織內、外皆具有其象徵的意涵,但在其工作職掌、資源分配、績效衡量、管理權責等處於定義模糊不清的狀態下,這項組織治理的改變卻也遭受不少批評與質疑。舉凡,這些相對過去公司管理而言,較新的職缺角色有什麼權責?實際上創造了怎樣的積極改變?如何衡量新職位對組織的影響?

當一家組織發布永續報告或揭露相關訊息時,我會特別感興趣3個問題:

  1. Who:由誰負責討論組織營運所造成的影響,且由誰帶領組織與利害關係人議合?
  2. What:組織的政策、產品、服務、價值鏈等對社會和環境所產生的正負面影響包含哪些面向?
  3. How:如何將永續相關指標與其工作績效評估結合並衡量?

對於一些組織來說,上述這些問題已具有明確答案,但更多的恐怕是「正待規劃中」或「尚未釐清」。其中,「Who」的問題可根據國際人才招募顧問公司Weinreb Group發布的調查見到市場端倪。該份報告指出,自 2011 年以來,全球500大組織永續長(CSO)職位增加228%以上。此跡象雖證明永續議題的治理層級與重要性相較過往皆急遽攀升,卻也促使另一個管理議題浮上檯面:永續長的設置是組織「跟風」之象徵性職位,用以滿足社會與利害關係人期待,亦或確實促進了組織更具有實質性意義的轉型與變革?

圖/永續長等新興管理職缺的增設,代表著組織問責制度的轉變。pexels by CoWomen

破碎化的定位:角色意義模糊,拖慢永續轉型速度

隨著永續議題被更加廣泛地討論,永續長需要回應的利害關係人也更加多元。根據報告,2021當年度全球永續長的設置數量已超過累計5年的總合。然而,在20年前較難以令人想像的永續長職位,在相較於其他 C-Level新穎的情境下,的確缺乏參考資訊或軌跡以進行定位,故也因此常見下述3項困境:

  1. 「守備範圍」重疊:角色和權責(Role and Responsibility)不明確,交叉重複的職務與工作範疇較多
  2. 「航向方針」模糊:永續議題管理重要程度未定,以及策略方向與目標不明確
  3. 「永續泛濫」疲乏:諸多職位與工作內容中皆含有「永續」一詞,導致資源分散、受眾疲乏

永續長的職能與定位模糊不清,雖然給予組織較大的彈性進行定義與描述,卻也容易促使組織加劇內部競爭、出現大量重複工作並降低轉型效率

另一方面,儘管永續長是現今討論度很高的職位,但僅有35%的永續長得以直接向執行長(CEO,Chief Executive Officer)進行彙報。或是針對特定議題與相對應的職務進行討論:觸及資本市場的議題與財務長(CFO,Chief Finance Officer)討論、與營運問題相關時則向營運長(COO,Chief Operating Officer)交流。其他常見的永續管理概況,亦有將環境(E)、社會(S)、治理(G)分散到2至3個部門執行,並成立永續委員會(committee)的方式進行管理。

各個組織因應永續發展的階段不同,其對於永續議題的管理與重視程度,以及其工作內容更是天差地遠。因此,從初期永續管理主責人員的模糊定位、中期內部溝通與整合限制,直至後期成果績效評估困難,都將導致組織發展加速與轉型的難度提高。

我適合設置永續長嗎?撇開市場雜音,檢視組織適切性

組織新設置一個職位,需要考慮的面向相當多,包含部門人力的配置、目的與功能、評核與敘薪標準等。因此,建議組織需先行評估目前自身在永續發展與轉型的狀態(起步或建構中),同步思考組織規模的大小、未來市場發展方向作為初步檢閱的藍本。若經評估後,仍需設立一個永續長職位以推展公司永續進程,則提供以下3點建議參考:

▍建議一:跳脫ESG框架規劃組織永續藍圖 (Think beyond ESG)

規劃永續藍圖或行動專案時,首先須避免只針對特定環境、社會或是公司治理進行設計,以防一開始就畫地自限,低估自身專案影響力規模與範疇。舉例而言,我們在提供減碳專案的專業顧問建議時,除了說明開發新技術與減碳作為帶來的影響,亦會提醒此項專案與在地社區居民議合的重要性,以提升同仁參與度和社區包容性。當專案設計的思維與視野提高,將可更全面的盤點所需資源、溝通對象與影響力評估。

▍建議二:定義組織成長的階段(Define the phases of growth)

規劃短、中、長期目標是組織成長關鍵的第一步,但若將所有需要優化的項目同步推動,在執行上似乎也難以符合組織實際運作。因此,我們需要先將優化項目進行「分級定義」:

  1. Level 1 可快速解決(Quick Fix):可以立即直接解決與優化的項目
  2. Level 2 緊急但需短期溝通(Urgent in short-term and keep following long-term):雖緊急且於短期內經溝通後處理的項目,同時也需要長期不斷跟進的項目
  3. Level 3 長期監測之永續發展專案組合(Monitoring and sustainability projects):因應市場與組織發展方向改變,依據中、長期時間維度動態調整的永續策略

▍建議三:建立組織能力(Building organizational capabilities)

永續包含的議題範圍廣泛,除同仁自身專業技能之外,建立組織當責與開放包容的文化固然具同等重要性。在跨部門合作已成為常態的推展模式中,建議組織積極創造多元開放與包容的環境,催生更具有創意性的解決方案。同時,培養同仁找出問題關鍵要點與執行落差的能力,並透過採取適當的舉措定義問題,方能有效定錨以推動組織轉型。

永續最終會如同DNA般融入組織的特色,並結合於各個部門範疇中,而「當永續發展成為每個人的日常,那麼它就不隸屬單一人員的工作了。」為此,組織仍需要一位永續發展掌舵者,讓這些議題在整體業務中得以被妥善分配與管理。

無論最終組織任命何者來掌舵,最重要且終極目標依舊得為組織量身打造一套適切的永續轉型計畫,透過該套機制在未來新市場中打造組織的商業機會,並開拓成功新契機。

本文轉載自CSRone永續智庫/文:陳建佑(專欄觀點不代表本社立場)

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