小心管理陷阱！大勢所趨的「永續長」竟有可能導致企業治理混亂。pexels by Lukas
近年來，全球出現愈來愈多淨零承諾和永續長職位，但管理角色的職掌、資源分配、績效衡量等還不夠清晰。全球500大組織永續長職位增加228%以上，但永續長的設置是否僅是象徵性職位，還需觀察。組織需要制定適當的永續轉型計畫，開拓商業機會，創造成功新契機。
近年來，隨著國際市場愈發重視永續發展與目標，全球媒體報導與版面中，可以看到愈來愈多組織高調宣示淨零承諾，並引動高階管理職缺的設置，包括：永續長（CSO，Chief Sustainability Officer）、永續發展總監、永續發展經理等。
毫無疑問地，這些管理角色的增設代表著組織問責制度的轉變。遺憾的是，雖然這樣的行動對組織內、外皆具有其象徵的意涵，但在其工作職掌、資源分配、績效衡量、管理權責等處於定義模糊不清的狀態下，這項組織治理的改變卻也遭受不少批評與質疑。舉凡，這些相對過去公司管理而言，較新的職缺角色有什麼權責？實際上創造了怎樣的積極改變？如何衡量新職位對組織的影響？
當一家組織發布永續報告或揭露相關訊息時，我會特別感興趣3個問題：
- Who：由誰負責討論組織營運所造成的影響，且由誰帶領組織與利害關係人議合？
- What：組織的政策、產品、服務、價值鏈等對社會和環境所產生的正負面影響包含哪些面向？
- How：如何將永續相關指標與其工作績效評估結合並衡量？
對於一些組織來說，上述這些問題已具有明確答案，但更多的恐怕是「正待規劃中」或「尚未釐清」。其中，「Who」的問題可根據國際人才招募顧問公司Weinreb Group發布的調查見到市場端倪。該份報告指出，自 2011 年以來，全球500大組織永續長（CSO）職位增加228%以上。此跡象雖證明永續議題的治理層級與重要性相較過往皆急遽攀升，卻也促使另一個管理議題浮上檯面：永續長的設置是組織「跟風」之象徵性職位，用以滿足社會與利害關係人期待，亦或確實促進了組織更具有實質性意義的轉型與變革？
破碎化的定位：角色意義模糊，拖慢永續轉型速度
隨著永續議題被更加廣泛地討論，永續長需要回應的利害關係人也更加多元。根據報告，2021當年度全球永續長的設置數量已超過累計5年的總合。然而，在20年前較難以令人想像的永續長職位，在相較於其他 C-Level新穎的情境下，的確缺乏參考資訊或軌跡以進行定位，故也因此常見下述3項困境：
- 「守備範圍」重疊：角色和權責（Role and Responsibility）不明確，交叉重複的職務與工作範疇較多
- 「航向方針」模糊：永續議題管理重要程度未定，以及策略方向與目標不明確
- 「永續泛濫」疲乏：諸多職位與工作內容中皆含有「永續」一詞，導致資源分散、受眾疲乏
永續長的職能與定位模糊不清，雖然給予組織較大的彈性進行定義與描述，卻也容易促使組織加劇內部競爭、出現大量重複工作並降低轉型效率。
另一方面，儘管永續長是現今討論度很高的職位，但僅有35%的永續長得以直接向執行長（CEO，Chief Executive Officer）進行彙報。或是針對特定議題與相對應的職務進行討論：觸及資本市場的議題與財務長（CFO，Chief Finance Officer）討論、與營運問題相關時則向營運長（COO，Chief Operating Officer）交流。其他常見的永續管理概況，亦有將環境（E）、社會（S）、治理（G）分散到2至3個部門執行，並成立永續委員會（committee）的方式進行管理。
各個組織因應永續發展的階段不同，其對於永續議題的管理與重視程度，以及其工作內容更是天差地遠。因此，從初期永續管理主責人員的模糊定位、中期內部溝通與整合限制，直至後期成果績效評估困難，都將導致組織發展加速與轉型的難度提高。
我適合設置永續長嗎？撇開市場雜音，檢視組織適切性
組織新設置一個職位，需要考慮的面向相當多，包含部門人力的配置、目的與功能、評核與敘薪標準等。因此，建議組織需先行評估目前自身在永續發展與轉型的狀態（起步或建構中），同步思考組織規模的大小、未來市場發展方向作為初步檢閱的藍本。若經評估後，仍需設立一個永續長職位以推展公司永續進程，則提供以下3點建議參考：
▍建議一：跳脫ESG框架規劃組織永續藍圖 （Think beyond ESG）
規劃永續藍圖或行動專案時，首先須避免只針對特定環境、社會或是公司治理進行設計，以防一開始就畫地自限，低估自身專案影響力規模與範疇。舉例而言，我們在提供減碳專案的專業顧問建議時，除了說明開發新技術與減碳作為帶來的影響，亦會提醒此項專案與在地社區居民議合的重要性，以提升同仁參與度和社區包容性。當專案設計的思維與視野提高，將可更全面的盤點所需資源、溝通對象與影響力評估。
▍建議二：定義組織成長的階段（Define the phases of growth）
規劃短、中、長期目標是組織成長關鍵的第一步，但若將所有需要優化的項目同步推動，在執行上似乎也難以符合組織實際運作。因此，我們需要先將優化項目進行「分級定義」：
- Level 1 可快速解決（Quick Fix）：可以立即直接解決與優化的項目
- Level 2 緊急但需短期溝通（Urgent in short-term and keep following long-term）：雖緊急且於短期內經溝通後處理的項目，同時也需要長期不斷跟進的項目
- Level 3 長期監測之永續發展專案組合（Monitoring and sustainability projects）：因應市場與組織發展方向改變，依據中、長期時間維度動態調整的永續策略
▍建議三：建立組織能力（Building organizational capabilities）
永續包含的議題範圍廣泛，除同仁自身專業技能之外，建立組織當責與開放包容的文化固然具同等重要性。在跨部門合作已成為常態的推展模式中，建議組織積極創造多元開放與包容的環境，催生更具有創意性的解決方案。同時，培養同仁找出問題關鍵要點與執行落差的能力，並透過採取適當的舉措定義問題，方能有效定錨以推動組織轉型。
永續最終會如同DNA般融入組織的特色，並結合於各個部門範疇中，而「當永續發展成為每個人的日常，那麼它就不隸屬單一人員的工作了。」為此，組織仍需要一位永續發展掌舵者，讓這些議題在整體業務中得以被妥善分配與管理。
無論最終組織任命何者來掌舵，最重要且終極目標依舊得為組織量身打造一套適切的永續轉型計畫，透過該套機制在未來新市場中打造組織的商業機會，並開拓成功新契機。
本文轉載自CSRone永續智庫／文：陳建佑（專欄觀點不代表本社立場）
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