中華汽車〉照顧員工才有競爭力

老機器加上老工人，去年卻獲得日本設備維護協會（JIPM）所頒發的TPM（Total Productive Management，全方位生產管理）特別賞。這是台灣企業第一次獲得這項殊榮。曾經獲得TPM「特別賞」的廠商包括聯合利華、德州儀器、富士重工等國際大企業。

整個廠區看不到一個垃圾桶，走道上沒有污油污水，沒有任何廢棄物堆放。

取而代之的是機檯之間有員工以創意建造的茶坊、咖啡廳、公園。

這些茶坊、花園原來都是堆放物料的場所，現在卻能夠空出來，究竟是怎麼做到的？

要減少庫存堆積，首先要使生產線流暢、不中斷，而要生產線流暢，首先要降低設備的故障率。

發揮創意，方便工作 

老設備故障大都因為風扇散熱不佳，那要如何事先發現風扇可能出問題？結果有員工提案：「在通風口裝上紙做的風車，風車停止轉動，就代表風扇壞了。」

員工的創意有時還真驚人，現在新竹廠員工已經研發出「第二代風車」。風扇在完全損壞之前，轉速會變慢；在通風口接上一個L型的透明管子，擺上一顆乒乓球，一旦風扇轉速變慢，小白球就無法被風力托高，這時就可以準備換風扇。

雖然只是員工小小的創意，但卻大大降低二十年老設備的故障率，也因此，廠區不需要事先擺放太多的備料。

為了鼓勵員工提改善建議，中華汽車廠辦都實施「改善提案獎金制度」，並且把員工的創意列入考績。

要員工發揮創意，最重要的是教育訓練。中華汽車每年投入新台幣5000萬元～6000萬元在員工訓練上，中高階員工進修MBA不但有補助，同時也可以在上班時間上課。

即使是生產線的工人，在離他們最近的看板上，也都公布出每個人應該接受的職能訓練，以及已經完成的課程，讓當事人和其他人都知道。

有了教育訓練，員工才能有多項能力，才能因應日益複雜的生產過程；像現在車廠流行的「混線生產」，一條生產線同時要裝配三到五種的車型。

兩年省下2億成本 

實施TPM後，新竹廠從2001年到今年4月，不到四年內節省2億400萬元的成本。

不過，對於強調以人為本的中華汽車來說，「實施TPM最主要還是讓職場有家的感覺，」總經理黃文成這樣表示。

除了把空出的場地讓給員工自己規劃為休息場所外，員工具備多種職能後，就不必一直做某個工作，可以輪流做各種工作，如此不容易有工傷，工作也不會無聊。現在，中華汽車一般生產線的工人都至少具備四種以上的職能。

像研磨、焊接這類較可能有職業傷害的工作，平均兩個月調換一次，每八個月輪一回。

早在高科技公司實施員工分紅配股前，中華汽車員工每個月15日就可以在公司內部BBS看到上個月自己可以拿到多少獎金。每年年底，董事會決定年終獎金後，都是由工會領銜向全公司員工公布。

黃文成說，不要等罷工，再給員工；照顧員工是企業第一個要盡到的社會責任，之後，才是顧客。

楊梅廠的員工單身宿舍，包水電，一個月只要350元，旁邊還有游泳池，「比台積做的還早」，這是中華汽車管理層最常講的話。

別以為只是一座游泳池，據裕隆集團執行長嚴凱泰表示，1994年裕隆汽車內部「有點亂」，他問工會為何要分資方勞工，工會認為公司不關心員工，理由是「中華汽車有游泳池，有宿舍」。

最近中華汽車楊梅廠花了150萬元沿溪邊鋪了一條員工用餐步道，讓員工中午用餐時，不必經過廠區，以免被運輸車輛撞到。

福利王國，零工傷

中華汽車員工不但獎金拿得比別人多，假也放得比別人多。早在勞基法之前，中華汽車就有男性員工陪產假，甚至小孩第一天上小學，員工都可以請一天假。

為了節省成本，中華汽車廠辦的警衛、清潔工、司機都已經外包給專門公司，但管理層在協議中都一定要求加入一條：必須繼續雇用中華汽車原來的員工。此外，優先錄用已故的員工遺眷，也是十幾年來不成文的規定。

中華汽車還定期委託外面的獨立機構進行員工滿意度調查。去年，當調查結果顯示：餐廳是員工最不滿意的地方，廠方立即把超市和小咖啡廳的經營者換掉。

可以容納三千人的員工餐廳，現在菜色包括由員工推薦的各地特產，像5月第二個星期的推廌菜色就有新竹黑貓包子和萬巒豬腳。

工傷是製造業工人都常面對的危險，中華汽車全力挑戰零工傷。在楊梅廠的每具機檯旁都貼著今年的目標——零工傷挑戰一千八百二十六天。

總經理黃文成說：「1986年三菱汽車入股前，中華汽車只是一個年產兩萬輛、市占率第五的小廠，事實證明，以人為本，讓中華汽車吸引到最好的人才，並且讓中華汽車提高了市占率。在1994年到2004年期間，中華汽車曾八度位居國產軍銷售冠軍，這就是員工對於公司的回報。」