九成碳排來自供應鏈，沃爾瑪如何達成2040年淨零目標？

山姆・華頓（Sam Walton）在1962年創立沃爾瑪。他就像所有優秀的企業家一樣，打從一開始就真正以顧客與員工為中心。他說，如果我們好好服務顧客、照顧員工，投資人也將會得到很好的報酬。 

2005年卡崔娜颶風來襲。堤防潰決，紐奧良一片汪洋，死傷不斷。我們在班頓維爾（Bentonville）的領導團隊在電視上看到一幕幕令人心碎的悲劇。眼見需要幫助的災民孤立無援，當時的執行長李・史考特（Lee Scott）告訴團隊要竭盡所能幫助他們。他說，之後再來計算成本，如果這一季達不到業績目標，那就算了。 

結果，我們總共送出1500輛卡車的物資，也從全國各地調派員工過來幫忙，包括店經理與市場經理，他們當中很多人都在那裡忙了好幾個禮拜，沃爾瑪員工英勇救人的故事更是不勝枚舉。 

全國民眾都看到我們正在做的事，這讓我們感到自豪。史考特把握這個時機，問道：「沃爾瑪要怎麼做才能讓人每天都有這種感覺？」在史考特的領導下，我們迅速行動，制定有關於社會與環境永續經營的遠大目標。

我們的目標是達成零廢棄，轉向再生能源，銷售永續產品。 

高達9成碳足跡來自供應鏈

根據最初的計算，我們的碳足跡有8％到10％來自公司資產，也就是我們的卡車、賣場，以及我們擁有的其他東西。其他90％到92％則來自供應鏈。因此，如果我們如果不正視問題，積極促使供應鏈減碳，就不可能達到目標。 

因此，我們不只讓大供應商、大品牌加入減碳計畫，最終也推動全世界的工廠加入計畫。我們銷售的商品約有三分之二是在美國本土製造、種植或是組裝而成，剩下三分之一則來自中國、印度、墨西哥、加拿大，以及世界各地的零件或材料。我們開發一項計畫，邀請所有供應商為共同的目標努力，並且組成永續價值網絡（Sustainable Value Networks）。  

於是，供應商也開始思考和他們有關的問題，例如如何減少運輸車隊的碳足跡？如何從產品中去除我們不需要的化學成分？如何改良包裝？我們請供應商一起思考如何解決這些問題，並且制定政策。我們也向大學、非政府組織以及其他思想領袖請益。基本上，我們創建一個比企業更大的群體，幫助我們利用科學制定明智的政策，然後採取行動。 

我們發現供應商與我們志同道合。因此，我們沒有強迫任何人做任何事。反之，我們敞開大門，提供教育經驗。他們都是自願前來學習。  

沃爾瑪在2019年立下決心，要在2040年之前達到營運淨零排放的目標，而且完全不採用碳抵銷的手段。同時，我們不只需要減緩危害、達到碳中和，而且要想辦法讓碳清除量超過碳排放量。

有些專家估定，大自然可以解決多達三分之一的氣候變遷問題。因此，我們不但要努力實現再生能源、消除廢棄物等，也要保護至少5000萬英畝的陸地與100萬平方英里的海洋。我們要轉型成為一家可再生的公司。 

（本文摘自《OKR實現淨零排放的行動計畫》）