淨利抓2％、售價便宜20％ 林敏雄打造全聯千店奇蹟

你對全聯的印象是什麼？

還是沒有明顯招牌、沒有顧客停車場、沒有寬敞走道、沒有拋光石英磚，店員也沒有漂亮制服的寒酸便宜賣場嗎？

走進泰山和新莊交界的全聯全興店，木質的地板和明亮寬敞的走道，營造出日式簡約風，入口處擺滿鮮豔的水果，不時還會傳來現烤麵包的香味，架上擺的是裸賣的新鮮蔬菜、漁港直送的海鮮和現切牛肉，顧客可以先和穿著藍紅GUCCI風制服的店員結完帳，再到用餐區享用自助區的熟食和咖啡，就像來到百貨公司的高檔地下超市。

全聯董事長林敏雄在今年3月的媒體春酒上說，未來十年，全聯所有門市都會改裝成這種新店型。

大家不免好奇，難道全聯已不再省錢、便宜？「還好啦，開了20年，總要提升，社會在進步，如果你沒進步，人家還是會唾棄你，」坐在大直企業總部辦公室的全聯董事長林敏雄，露出彌勒佛般的招牌笑容說。

很難想像，眼前這個看起來像鄰家阿伯，20年前竟以門外漢之姿跨入零售業，讓附屬在公家單位、被業界視為最沒競爭力的軍公教福利中心，5年趕過超市龍頭頂好，15年超越量販龍頭家樂福，搶下全台最大超市量販通路的寶座。

全聯目前總店數916家，去年營收1088億，比起林敏雄接手時的66家、127億，成長近14倍，被喻為國內零售業奇蹟。全聯所以能在短短20年後發先至，和林敏雄的性格密切相關。

跨足契機〉有生意頭腦，何不來經營？

全聯前身是「中華民國合作社聯合社」（簡稱全聯社），服務對象是軍公教人員，可免營業稅、又有政府補助，日常用品能比一般商店便宜一到兩成。中元節單店一個月營業額高達8000萬，是目前全聯店王的四倍。

只可惜，90年代碰到外商量販業來台拓點的高峰期，每開一家量販店，鄰近三、四家全聯社業績就受到影響，年營收從200億腰斬至127億。

當時的全聯社理事主席張啟仲感覺做不下去，和監事主席、常務理事三個加起來250歲的老仙，登門找上有長輩緣又不與人爭的林敏雄幫忙。「你有生意頭腦，為什麼不能經營？」就這樣，當年46歲、連全聯社都沒踏進過的林敏雄，就「傻傻的」接下了燙手山芋。

林敏雄之前入主華泰銀行的過程，也跟全聯一樣，完全是個意外。或許因為這個經歷才讓他有勇氣踏入完全不懂的零售業。

早年林敏雄在華泰銀行前身台北二信擔任理事多年，1996年前任理事長退休，各方人馬擺不平，「不然叫阿敏仔，」不愛與人搶、最沒爭議的林敏雄因此出線。三年後台北二信正式改制銀行，林敏雄繼續擔任董事長。

「他有肚量、胸襟，福氣就跟著來，」從華泰銀行到全聯，跟了林敏雄近20年的全聯營業副總林子文觀察。

1998年入主全聯後，林敏雄開始巡店，每巡一次店，他就受到「驚嚇」，「別人店開美美的，我的店卻黑黑臭臭，」他回顧，走訪北投的店，在暗暗的地下室，彰化田中店，則在一棟房子的四樓，沒有電梯，大熱天的，他爬得滿頭大汗。「接手一個月後，真的有點後悔，」他笑著說。

身為1000個全聯社前員工之一，賴淑子回想自己第一次當店長的彰化溪湖店，位在市場三樓，員工每天開門第一件事就是灑水，讓粗胚的水泥地板降溫，當時整個賣場只有一台水冷氣。

悟出商機〉便宜、省錢是兩大堅持

不過林敏雄也從中悟出，為什麼黑黑臭臭的店，還是有生意？關鍵就是：便宜。而便宜的前提，是省成本。從此他堅持「賣便宜」和「省錢」兩個理念。

接手後，他就堅持，淨利只抓2％，售價比別人便宜20％，直到今天。即便十年前第一次賣生鮮，林敏雄也要求員工把附近超市的售價抄回來，然後一律打八折。即便員工表示這樣會賠錢，也不妥協。

但便宜與省錢不容易。林敏雄接手全聯社，過去優勢全不見了。以往是合作社組織，不需開發票，不需繳稅，政府還補助，才能賣便宜。但變成私人企業後成本馬上墊高，怎麼便宜？解決方式就是與供應商達成新共生關係。全聯不買斷貨品，而是採寄賣模式，商品賣出才能收款，藉此壓低進貨成本。回饋給供應商的是付現金。不同於一般量販店多半開三個月、甚至六個月支票，全聯卻每個月現金結帳，讓廠商心甘情願給最低價。

另外，管理費省一點、裝潢省一點，也可以省下費用。例如，四年前，全聯才正式成立行銷部，有人力操作全聯行銷。

別人進駐一個百貨公司地下超市可能2億，全聯裝潢一家店平均只要500萬，即使推出坪數只有60～80坪的iMart，或近來由日本設計師規劃的新店型，裝潢費也不能超過2000萬元。

搶市占率〉賠錢沒關係，店再開就對了

除了便宜和省錢，林敏雄還悟出另一個道理，市占率如果不大，一定會被消滅，唯有規模大到某種程度，管理費用才會下降。林敏雄坦言，他對零售業完全不懂，唯一要求就是，「店先給我開出來！」

賴淑子印象深刻，當時林敏雄整天把「戲棚下要先占位子，以後才能想做什麼就做什麼」掛在嘴邊，接手第二年就瘋狂開店。眼見外資不在鄉下開店，全聯先從中南部鄉下開始，找到縫隙就開，發現目標就併，20年來共購併楊聯、善美的、台北農產和松青四個品牌，平均一年開50家店，最多還曾一年開100家。

「這樣的開店速度以後還會持續，今年我應該會破1000店，」一向謙虛的林敏雄，難得顯露自信。

接全聯後，賠了五年，直到開到250家店才損益兩平。初期林敏雄把全聯交給從小和他最親的五弟、全聯人稱「老蔡總」的蔡慶祥（從母姓，後因癌症過世）管理，展到250店時，蔡慶祥向林敏雄回報，「市場飽和，開不下去了，再開會賠錢，」但林敏雄堅決告訴他，「賠錢沒關係，再開下去就對了！」

「如果我不是做房地產，全聯做不起來，因為賠了會怕，」林敏雄說，還好他接下全聯第二年，台灣房地產就大漲，走了11年多頭，讓他的財力翻了好幾番，「做建築讓我有『一塊本』（本錢）。」

做生意看長不看短，利益先放給別人的態度，可能跟林敏雄從房地產起家有關。他原本只是台北區合會（台北企銀前身）小職員，26歲時和友人共同創業，開始天母蓋房子。搭上台灣股市、房市起飛，林敏雄創立的元利建設，靠著幾個大規模建案奠定基礎，標下好幾筆指標性的土地，推出「信義聯勤」「和平大苑」等豪宅建案，更推升他與宏泰建設林堉璘、遠雄集團趙藤雄並列「建築業三巨頭」。

異軍突起〉「全聯先生」把缺點變優點

歷經摸索期後，全聯靠著一支「自曝其短」的廣告，把缺點變最強優點而聲名大噪。

2006年以前，林敏雄一向不准全聯做廣告，一方面是省錢，再來店不夠多，效益也不大。直到友人的女兒在奧美工作，找上他做廣告，開門見山就說，「拍一支電視廣告至少要2億」。林敏雄搖頭，「全聯是賺五毛一塊的生意，不要說2億，連5000萬的廣告預算都沒有。」後來東拼西湊擠出3000萬，奧美才破例做。因為沒錢請大明星，只好臨時找來製片的友人上場充數，竟意外成為形象深植人心的「全聯先生」。

什麼都省，連廣告費都要東砍西扣、錙銖必較的林敏雄，投資在物流和生鮮處理中心卻敢一擲千金，手筆之大，業界罕見。

不同於其他零售通路，一開始就建置物流中心，林敏雄則是等到不能再拖了才建置。本來全聯一直靠代送商送貨，但店面一直增加，代送商跟不上了，有時商品換檔期時，一天內每家店有30、50台貨車排隊卸貨，把門市擠得水洩不通。

但他萬萬沒想到，全聯做物流，竟被當成物流界的話題。

多數零售同業蓋物流中心都是租地，只有林敏雄買地；人家採購設備夠用就好，林敏雄卻從日本買來全亞洲最大的自動撿貨機（Sorter）；別人以時薪120元招聘物流中心員工，林敏雄竟提高到時薪200元。

重點是花了上百億，一開始不少門市卻沒收到貨，「這麼簡單的事也做不好，根本是財大氣粗，」一位同業曾不客氣批評。原來當時的全聯沒有懂管理物流的人才，導致運作不順利。

全聯觀音和岡山物流園區成立隔年，當時還在統一捷盟任職的現任全聯物流部協理胡長熹，就和當時還在統一超商任職的現任全聯執行長謝健南到觀音參觀。

站在占地30座足球場大、前身是汽車廠的物流中心園區門口，做了20年物流的胡長熹震驚地對謝健南說，「我沒看過這麼大的物流廠！」謝健南回答，「我也沒看過」。

當鐵門一拉開，映入眼簾的是一層樓高、100公尺長的全亞洲最大自動分撿機，胡長熹目瞪口呆對謝健南說，「我沒看過那麼大的自動分撿機！」謝健南一樣回他，「我也是」。

全聯首度對媒體開放物流廠，接受拍攝。這套全台最先進的自動分撿機會不停掃描並分辨供應商一箱又一箱投入的商品，每小時可以處理一萬箱。物流車在分貨籠車預備，只要貨品一上車，就能即時載往全聯北部368家門市，從下單到出貨，24小時完成。

為了節省人力，全聯也早在前年底引進國內零售業第一支機器手臂，一個小時搬2100箱，足足可抵七個人力。

社會責任〉最在乎的，是員工的健康

「林董眼光看很遠，做事很有魄力，」胡長熹分析，全聯擁有土地，捨得投資先進設備，等到折舊攤提完，接下來都是淨賺。

去年落成啟用的五股生鮮處理中心也是一例。在日本顧問指導下，不但在生產區空調導入「布風電石過濾管」過濾落塵，還有要價600萬的高速薄切機六台，快速切肉片，及價格不斐的自動分貨機，「謝老大（執行長謝健南）要求我們未來做到當天生產、當天到店，讓消費者買到最新鮮的魚肉，」從楊聯社轉來的全聯五股生鮮處理中心副廠長杜佳容說。

接下來，全聯還要花7億繼續投資岡山的自動化倉儲，「我提出計劃，林董不但立刻同意，還要求觀音園區一起做，投資物流設備不手軟，」胡長熹說。

至於那些因為全聯物流中心成立而沒頭路的上千家代送商，惜情的林敏雄也成立物流公司，把上千家代送商納入為全聯員工，讓他們替物流中心送貨到門市。不只如此，林敏雄還替這些代送商擔保買新車，付給他們比業界還高的運費，讓他們分期付款攤還。

「全聯沒有責任照顧他們，但董事長認為，不能造成社會問題，」陪著林敏雄和代送商協商的賴淑子透露。不只是代送商，全聯20年來四次購併，舊員工一律接收，從不裁員減薪，甚至連原有的福利都保留。

林敏雄對員工的好，負責照顧台塑集團創辦人王永慶晚年健康、三年多前進入全聯的職安照護課醫護總監蔡緥容最知道。

她之前在長庚生技身心靈轉化中心遇到林敏雄，就對林敏雄心繫員工健康印象深刻，「我最擔心的，就是員工的健康，沒有健康，他們到哪裡工作都艱苦，」力邀她到全聯照顧1萬名員工。

從那時起，全聯就創下國內企業先例，招聘了20幾位資深護理師，除了舉辦健康促進講座、健檢報告諮詢，這些護理師還主動開車到門市探視一線員工，不只關心健康，連心理都照顧到，甚至還發揮急難救助的功能。

但第一線員工最有感的，莫過於輔具的提供，目前全聯900多個門市，都備有八套護腰夾，每個員工也收到護腕，讓他們在搬重箱時不容易受傷。

「在董事長面前千萬不能講自己累，否則他真的會擔心，」胡長熹感動地說，自從林敏雄知道他有高血壓，就要求蔡緥容隨時盯著他量血壓，不但在他辦公室外放了一台隧道型血壓機，他到每個物流中心也會有護理師追著他量血壓。

林敏雄對員工好的起心動念，與他從小苦過來，知道現實的艱難有關。他出生在林口，因地貧無法種菜，小時後就舉家搬遷到三重，父母微薄的收入，難以支撐大家庭開銷，11個孩子幾乎吃不飽，但只要有林口親戚來借住，父親就算自己沒吃，也願意大方分享，這種凡事先照顧別人的信念，深植林敏雄心中。

照顧員工外，林敏雄也深諳用人不疑之道，對主管充分授權。

胡長熹猶記，五年前他到任後第三個星期，林敏雄開完例會後，把他單獨叫到小房間說，「梧棲物流中心要不要蓋，你決定就好。」

他聽完當場頭皮發麻，因為蓋梧棲廠耗資十幾億，他待在前公司20多年，不要說100萬，光50萬就要層層上報，他無法想像會被賦予這麼大的權力。

價格至上〉本土企業，不能欺負鄉下人

不過全聯主管都知道，林敏雄再怎麼授權，唯一不能挑戰他的，就是「價格」。

以前有一個從萬客隆來的主管建議，「花蓮、台東這種偏鄉，全聯根本沒有競爭對手，貴個兩塊沒人知道。」但林敏雄堅持價格一致，「我是這塊土地長大的人，全聯是本土企業，不能欺負鄉下人，以後不要跟我說這些，我做不下去。」

過去20年，其實不少人邀請全聯一起去大陸，但林敏雄毫不猶豫就拒絕，理由很簡單，「台灣人都顧不完了，還顧到大陸去，」他操著台語腔的國語說。

他常說，全聯不是他旗下最賺錢的事業，一路走來也披荊斬棘，卻帶給他最大成就感，因為他可以照顧最多的人。

全聯開始賺錢的隔一年，林敏雄就成立慈善基金會，以他過世的五弟慶祥命名，五年後又成立佩樺圓夢社會福利基金會，以他驟逝的女兒命名，因為他知道，最愛的女兒離開前一定還有未竟的夢想。

每一年光這兩個基金會加起來的2億預算，就占了全聯淨利的1／10，「連從外面來的高階主管都驚呼，全聯是真槍實彈在做公益，」慶祥慈善事業基金會執行長張宜君透露。

過去全聯從未考慮上市櫃，但四年前林敏雄在一場公益記者會首度鬆口，隨著營運規模愈來愈大，或許等他退休之後，可能考慮上市櫃。

但全聯主管都判斷，上市櫃的機率很低，因為林敏雄不需要資金，三家事業中，全聯和元利是他個人獨資，華泰銀行也是持股四成的單一最大股東，都是他一人說了算，一旦上市，北中南物流中心投資超過100億、生鮮投資十年都沒賺錢，股東們又怎麼會忍受林敏雄每年拿全聯淨利的1／10做公益？

2015年因為經營宜蘭傳藝中心成立的善美的基金會，去年虧損4000萬，但林敏雄不在意賠錢，反而念茲在茲進駐傳藝的廠商，「到底能不能活啊？」

林敏雄主動給廠商降租金，還派他的特助和全聯副總兼傳藝董事林子文，到傳藝向廠商買東西，「哪一家業績不好，進去多買一點，」林子文引述林敏雄的話，「我們賠錢沒關係，不能讓跟著廠商也賠錢。」

不衝電商〉無人商店，別人做好再學

68歲的林敏雄已考慮到接班，為了永續經營，他堅持三等親不能接執行長或總經理，「現在兒子是部門主管，一旦能力成熟，我也老了，就讓他接董事長。」

對林敏雄來說，目前是全聯人才最好的時候。他坦言，初期打天下時，人才是就地取材，現在自己培養的人才已經成熟，外來補不足的人才也很融入。

四年前林敏雄禮聘台灣流通教父、前統一超商總經理徐重仁到全聯擔任總裁，帶進一批「小七幫」主管，引起業界震撼。

即使去年9月徐重仁退休，小七幫對全聯的改變和影響仍在。林子文觀察，徐重仁帶進全聯原本陌生領域的專業人才，改變全聯過去的思考模式，從消費者的角度出發。

迎接新零售時代，擁生鮮自重、分布據點又密的全聯，被視為是最有機會突圍的國內零售通路，但對林敏雄來說，一點也不急。「全聯有實體通路在，不怕做不贏人家，至於無人商店，等別人做到好，我們再來學就好，不用那麼新潮，」林敏雄老神在在地說。

林敏雄最在意的只有兩件事，靠便宜搶占市場得全聯，品質一定要顧好；還有全聯不能只做很有名的全聯，也不是有錢人的全聯，他要照顧台灣每個消費者，做大家的全聯。