沃爾瑪從血汗工廠到幸福企業的「投資員工」翻身術。示意圖。david-montero by unsplash
美國零售巨頭沃爾瑪（Walmart），曾是外界眼中低薪、高流動率的血汗企業代表，營運效率低落，銷售額也陷入停滯。在電子商務巨頭亞馬遜的威脅下，這家零售巨頭甚至開始質疑自己是否「大到無法成長」。但後來一切是怎麼改變的？
全美國最大的民營企業沃爾瑪（Walmart）曾經是低薪、血汗的代名詞，員工流動率高、工時長，不少到沃爾瑪購物的顧客也有糟糕的經驗。
然而，這一切開始在2014年開始改變，推手正是自該年起擔任沃爾瑪總裁暨執行長的董明倫（Doug McMillion）。
在他上任前，能夠一次滿足美國人生活、娛樂、購物等各項機能的超級購物中心幾乎遍布美國大部份地區，很多沃爾瑪高層一直在問「我們是否已經大到無法成長？」 董明倫回憶，「那時有些人產生一種錯覺，認為這一切實在是太難了。」因此，沃爾瑪一直以來都專注在控制工資等成本提高利潤，銷售額卻仍停滯不前。
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因此，他心想，不如聽聽基層員工的心聲。員工告訴他，「我們需要更高的工資、穩定的排班，並減少後倉雜亂的庫存、始終如一的低價策略，還要門市內有更多的中階主管坐鎮才行。」
董明倫聽進去了。因此，他擬定一項加薪計畫，先引進一批新的沃爾瑪領導層，包括新的美國區執行長、營運長。
他們的提案認為，一旦沃爾瑪能提高薪資，就能減少員工流動率，進而改善門市與倉儲營運。同時，公司也應該在培訓上投入更多資源，藉由改善升遷制度讓員工更願意留下來，門市也會變得更有條理，銷售額會進而同步提升，沃爾瑪就有更多資源布局電商市場。
提高員工薪資，卻引起股價重挫
這項論點確實說服董事會。於是，2015年2月，沃爾瑪宣布把工資從聯邦政府所規定的每小時7.25美元（約合新台幣222元），提升到9美元（約合新台幣279元），競爭對手Target、TJMaxx等零售商也迅速跟進。甚至連時任美國總統歐巴馬也從空軍一號打電話向董明倫表達祝賀。
不久後，在紐約證交所舉行的法說會中，時任沃爾瑪財務長霍利（Charles Holley）向分析師解釋，這項投資將在兩年內花費27億美元（約合新台幣828億元），之後還會有更多資金用在降價、改善門市、發展線上業務。受到這些投資影響，下一財務年度的每股收益預計將下降6％～12％。
話音剛落，沃爾瑪的股價開始暴跌。當一群高階主管準備到機場搭乘飛機返回阿肯色州本頓維爾（Bentonville）總部時，卻接到CNBC財經節目主持人克萊默（Jim Cramer）電話。
克萊默劈頭就罵董明倫，對他沒有在法說會前的採訪公布員工加薪等投資可能影響每股收益感到憤怒。當下董明倫就決定把車掉頭，前往CNBC上現場連線節目，希望為當日狂瀉不止的股價設下停損點。
五年股價翻一倍多，成美國零售王
然而，從現在看來，這個投資員工的策略，無疑是個正確的決定，因為沃爾瑪股價在過去五年來翻了一倍多，而且從2015年以來，即便歷經疫情、通膨，美國銷售額依然年年成長，去年全球銷售額更達到6810億美元（約合新台幣20兆8578億元），使其得以保持美國營收第一的零售商地位。
這個故事，也打動哈佛商學院資深講師、電子產品零售商百思買（Best Buy）前執行長喬利（Hubert Joly）。投入研究第一線員工在企業成功中扮演角色多年的他，很喜歡沃爾瑪這個把市場一開始不看好的計畫，轉化成近期成功基石的過程。
因此，去年夏天，他接洽沃爾瑪高階主管，看看他們是否願意為哈佛商學院的個案研究接受採訪，得到的是正面的回應。採訪結束後，喬利與另外兩位哈佛教授一同撰寫案例。喬利認為，這個個案不只可以鼓勵更多企業者有勇氣投資員工，同時也要知道到哪裡找到適合的工具，做出正確決定。
理性加薪，從末段班到略高於平均
事實上，沃爾瑪並沒有突然大幅加薪，一開始也沒有想要成為業界領導者。它只是從業界薪資水準的底層，提升到和競爭對手相比略高於中間的位置。《華爾街日報》指出，沃爾瑪美國員工如今的時薪已從2015年約12美元（約合新台幣368元），提升到今年7月的18.25美元（約合新台幣559元），漲幅逾五成，影響旗下150萬名時薪制員工。此外，沃爾瑪還新增其他福利，像是育嬰假、更多職涯培訓、免費的大學與技術教育。沃爾瑪表示，自2015年以來，時薪員工留任率提升10％以上。
曾經在奧克拉荷馬州波卡市（Ponca City）擔任門市經理的皮特曼（Rissa Pittman）是一切改變的見證者。她觀察，從2015年以後，門市更容易找到人，員工也更願意留下來接受升職。「我可以強調，沃爾瑪不只是一份工作。」2003年以收銀員身份加入沃爾瑪的她，22年過後已是該公司西北太平洋區的副總裁，統領3萬名員工。
從被與血汗、低薪劃上等號，但如今的幸福企業，到底沃爾瑪是怎麼辦到的？
首先，沃爾瑪高階主管2015年以前主要的任務是，在保持商品低價的同時，還要維持獲利，讓沃爾瑪有更多現金投入數位化發展，和來勢洶洶的亞馬遜競爭。「我參加的每一次會議，都是關於如何為顧客提供更多價格更便宜的商品，」2010～2014年擔任沃爾瑪美國區執行長的西蒙（Bill Simon）透露。
高階主管獎金的結構也呼應這樣的策略，到2014年為止，現金獎金主要基於營運利潤表現，而非銷售成長。
但2015年以後，沃爾瑪轉向以人為本的策略，不只為基層員工加薪、改善工作環境，讓更多人願意留下來，高階主管的獎金結構也改為同時參考營運利潤表現、銷售成長。
AI使人力需求減少，但理念不變
然而，AI大浪正重塑全球零售業樣貌。帶領沃爾瑪轉型為幸福企業的董明倫坦言，目前該公司正在倉庫增加自動化設備，這也代表未來內部員工數量將同步減少。
沃爾瑪估計，即使營收成長，全球210萬員工數量在未來3年間仍將保持穩定。董明倫表示，家庭假福利、獎金與明確的升遷制度，確實能讓員工長期保持敬業、留任，「這是公司的最終目標。」
但他也強調，「時薪固然重要，但我們也只能希望這個數字略高業界平均。」 沃爾瑪從被詬病的低薪代表，蛻變成投資員工的成功典範，證明「人」才是企業成長的「氧氣」。這場代價高昂的策略轉向，即便短期引來投資人疑慮，但最最終不只挽救停滯的銷售，更為沃爾瑪贏得市場尊重與豐厚回報。