近年全球吹起永續風，企業設立「永續長」一職的比例也大幅提高。圖取自Pixabay by Joseph Mucira
2008年，宏碁公司成為台灣第一家成立永續辦公室、設立永續長職務的企業，但並未引起太大的效應。直到2015年以後，才陸續有科技業、金融服務業、傳產等其他台灣企業甚至中小企業設立了永續長一職。
根據國際研究暨資訊科技諮詢機構顧能公司 （Gartner） 發布的調查資訊顯示，在社群媒體的對話中引用「永續長」（CSO，Chief Sustainability Officer）一詞的，較過去2年成長超過2倍，最為普及的國家前6名依序為美國、英國、德國、印度、加拿大與法國。國際專業組織全球性的調查也顯示，2021年設立永續長職務的企業較5年前成長3倍，以美國與歐洲為最。
這些年為國內企業的永續長舉才，也結識超過百家以上世界最永續企業的永續長，要能讓董總深入了解這個職務的重要性，其實並不容易。不能對ESG在公司經營策略中有所定位，不能善用組織與行為變革彰顯ESG績效的效益，自然不易認知到永續長角色與使命的需求。
實踐ESG的五個脈絡
這幾年，我在全球四大會計師事務所KPMG負責永續顧問服務，曾獲企業邀請擔任集團永續長，一些在其他國家KPMG提供永續顧問服務的合夥人，也有一些轉職大型集團的永續長，目前在台灣的KPMG安侯建業也是台灣率先設立永續長的會計師事務所。
ESG（環境、社會、治理）實踐與內化要能說到做到沒有捷徑，基本脈絡有以下五點：
第一，針對全球大趨勢建構風險與機會的雷達。
第二，從本業整合大趨勢的風險與機會，發展新的商業策略。
第三，據此新策略發展創新的產品與服務，並為公司在未來的世界發展趨勢中重新定位。
第四，強化對內外的溝通，並以此定位爭取國內外資本市場的支持。
第五，公司內部要能夠從ESG創造價值，紮實的途徑就是由公司治理（G）領航，從教育訓練、改變全體員工心態，應用專業工具將ESG內化到各部門與產品，訂定KPIs驅動各部門創新、進行相關績效資訊管理與分析，最後進行彙整與揭露，執行績效檢視與重新訂定管理目標的循環。
哪些人格特質是永續長「潛力股」？
每一個步驟都是專業議題，而且是從研發、採購、HR、業務到公關、行銷缺一不可，誰來串？誰來推？誰來與總裁及董事會對接？誰來促進集團內所有事業體內化集團永續策略？誰來統合集團ESG績效資訊？誰來回應日愈興盛的各種外部評等？甚至是誰來身兼公司對外的永續大使？無庸置疑，這個時代背景下的企業需要一位總裁下一階CXO層級的「永續長」。
對於這樣一個公司內前所未有的新主管，我根據長期與先進國際企業永續長接觸，所了解的人格特質與職掌，設定了幾個選才的準則：
- 充分了解公司的業務與組織結構，擅長運籌與把握時機推進。
- 謙和並擅與高層主管互動。
- 思維前瞻且心胸開闊以納百川，最好能永保樂觀積極的態度。
- 能成為中英雙聲帶兼備的演講家與企業永續大使。
- 有膽識敢在對公司抗議的場合中出現擔任溝通角色，也能放下身段與對公司批判最嚴厲的內外部人士或組織（如環保組織與勞動團體）對話。
- 對於新世代未來領袖在永續上的培力特別有熱情。
對於這樣一個近乎完美的人格特質，也許讀者會深表懷疑。但是根據我的經驗，其實企業內這樣的高層並不少，尤其當世界不永續風險訊號愈來愈強，需要這類人格特質的浮現也就愈來愈明顯。
企業永續不可能永續長一人獨立為之，永續長只是一個觸媒，必須懂得運用執行長聽得進去的建言，來催化公司的改變，用所有CXO接受的語言與方法，來逐步達成期待的成果，誘發更具雄心的目標。
永續長的使命獨樹一格，在企業組織內必須從零開始塑造。所有在ESG的努力，能永續治理化就不要停留在管理化；能機制化就不要只仰賴人際化；能績效化就不要只靠勸說化；能策略化就不要只是在形象化；能技術與產品化就不要流於表面化；能國際化就不要只是台灣化。
企業投入永續與ESG，永續長的設立似乎也逐漸成了一個「玩真的」或「玩假的」的觀測訊號了。
（專欄觀點不代表本社立場）