從企業文化中埋入永續思維是重要的目標。shutterstock
拼淨零轉型、設立減碳目標、推動供應鏈減碳、寫永續報告書是許多企業投入永續時的重點項目，也是永續職缺徵才中的共通工作要項。然而，在願景未通透、目標共識未明確之前，被指派任務的同仁也只能在有限資源內努力朝向設定目標前進，執行過程中少了共感，自然也難以帶動企業其他部門的共鳴。
日前觀看了一描述京都生活的影劇，當中並無引人入勝的故事情節，反而特別著墨於京都的百年老店舖例如陶製器皿、鐡器、掃帚、味噌、甜點菓子和番茶…等。
京都的老店舖立業百年很正常，超過百年也很自然，因為其中有著代代相傳的經營理念和製作習慣的堅持，也因為理念和習慣的堅持，漸漸形成了講求美學的文化素養。而其中的文化和行為素養成為世代傳承的生意基礎，造就了極富美學觀的永續商店，滙聚成讓京都如此令人著迷的文化風情。
當然現今的科技製造、金融服務、資通訊服務等各行業公司之營運規模與京都老舖相較龐大千萬倍，營運組織與集團公司之間的關係更是盤綜錯雜，不是簡單幾個製作原則或工序堅持就能穩定運轉，更何況是推動永續轉型的龐大工程。但也正因如此才需要從企業文化中埋入永續思維，在企業質性中培育永續素養，讓永續成為企業全員習以為常、自然而然的思考判斷與行為基準。
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別讓各司其職成為永續的隱型阻力
若要列舉目前企業中最操勞單位，永續部門大概是常佔前三名。永續部門既要掌握最新趨勢與多如牛毛的各式準則與規範、進行內外部遊說與溝通、編寫報告書、還要申請各種認證與競逐獎項，更遑論協助經營管理者擬定永續發展策略和行動方針。
各司其職能使各單位發揮專業創造效益，但也可能是永續推動的隱型阻力。當永續部門在與各單位溝通推動相關永續工作時，業務或行政單位很容易將之視為＂額外的＂幫忙與工作負擔，如果遇上業務繁重或利益違背時就很容易產生衝突。
而若經營者能公開確立的公司的永續策略與目標，並與各單位的業務目標串連，使永續工作成為各單位的共同項目，那麼永續工作的推動將會更順利並且創造綜效。當永續成為全員共同的工作項目，企業永續的文化已開始萌芽。
永續紮根無法速成，文化與素養更需日積月累
在追求效率的企業組織中推動永續轉型，不管是調整生產營運流程、改變商品或商業模式、建立員工思維和行動都無法速成。企業可以藉由外部顧問或教育訓練取得知識和技術性的永續能力，例如碳盤查、設定減碳目標或編寫永續報告書。
但看不見的永續文化素養必須從工作與生活中實踐。
Google 前CEO Larry Page 和Sergey Brin 是自行車通勤的擁護者，Virgin集團的創辦人理查德布蘭森是一位素食主義者，他支持永續發展和環境保護，並且在公眾場合推廣減少碳足跡的生活方式。當公司經營者或高階主管身體力行，員工自然上行下效願意配合改變，願意犧牲舒適度或習慣一點點不便利。
此外，營造容易促進員工實踐永續的工作環境，例如通風採光良好的綠建築辦公室、導入健康蔬食訂餐系統、培養員工珍惜資源、定期的自然人文講座、欣賞富永續意涵的藝術創作都是很好的永續素養累積。
企業文化是全員反覆不斷的日常行為，而企業的永續文化應是在企業核心價值的基礎上，從環境友善、員工關懷、以及穩定穫利等面向逐一展開。由經營者持續與全員溝通公司的永續理念和價值觀，透過營運流程和績效制度設計使大家從有所遵循到自然而然的思考和反應，企業永續文化於焉形成。當永續內化為日常思維與美好的傳統，就自然成為所有事物的自轉軸。
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（專欄觀點不代表本社立場）