企業落實永續願景時，如何跨越理想與現實間的高牆？示意圖。by freepik
台灣企業在永續評比競賽屢創佳績，但是否真有「說到做到」？才是外界更關注的焦點。本文從日常營運、供應鏈管理、漂綠爭議、社會倡議與短期獲利壓力等角度切入，直指企業落實永續願景時最真實的矛盾與困境，以及如何跨越理想與現實間那一道道看不見的高牆？
上月受邀參加「氣候緊急，嚴禁漂綠：氣候轉型計畫檢視」論壇，「世界基準聯盟」（World Benchmarking Alliance，WBA）主管特地來台分享，該單位對貢獻全球過半排碳量的2000家企業永續進度觀察，發現只有不到3%具備完整且可信的氣候轉型計畫，而且平均僅將7%的資本支出（Capital Expenditure）用於氣候與能源用途。
上述結果，實在令人震驚，因為即便規模大到全球頂流的2000大國際企業，能完整制定氣候計劃、而且付諸執行（以資本支出流向觀察）者，竟然如此之少！難道那些看似嚴謹、誠懇的減碳構想跟ESG願景，都還停留在永續報告書紙上談兵，尚未進入企業的營運流程和管考項目嗎？
對此，我在與談階段提醒，儘管台灣企業近年在資訊揭露跟減碳承諾有明顯進步，各式評比競賽也屢創佳績，但口頭承諾跟實際行動之間，依舊存在著肉眼可見的落差。而當企業嘗試讓永續計畫落地時，一定會撞到三道現實的「牆」：日常營運、供應鏈管理、社會倡議。
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當天主辦方的台灣氣候行動網絡研究中心總監趙家緯深感同意，叫我應該把這「三道牆」的論述發表在媒體專欄。爾後幾天我再思考一番，發現會碰到的牆還不只三道，其實有五道，今天就來跟大家聊聊。
「日常營運」的牆，把永續變成真的KPI
第一道牆，應該是ESG從業者最常感受到的，很多公司的永續報告書寫得天花亂墜、賺人熱淚，但這些作為若非短期做法，要不就是委託外部單位執行的外掛專案，並沒有落實到內部的研發、生產、採購與業務等營運部門。搞了半天，永續願景還是跟組織運作脫鉤。
比方，有些公司已寫過TCFD（氣候風險財務揭露），判斷未來在極端情境下，公司可能因氣候災變影響多達三成業績，可是，生產和財務部的同仁並不知道這些，推出的財報或風險管理準則，也沒寫到這可能的三成損失和因應計劃。一旦IFRS（國際永續報告準則）明年正式上路，上述資訊就得整合在一起、互相連動，不然到時企業只會自己打臉自己。
又例如，有些銀行對外公開宣示，未來要推動占整體業績幾趴的綠色信貸和氣候金融，可是，放款和融資部的同事並不認為，這是他們必須努力達成的真實目標，結果還在對從事化石燃料的客戶加碼放款。
所以，ESG不僅需要跨部門協作、響應，更得為每個相關部門訂出KPI（關鍵績效指標），才有辦法推動定期檢視和績效管考，不然大家嘴巴上都說支持，但最後都「不干我事」。這也是為何許多國際評比單位，都把「ESG績效連結主管薪酬」當成加分題的原因，不然喊得再崇高的永續願景，也會倒在組織的慣性和抗性下。
「供應鏈管理」的牆，如何推己及人？
其次，當氣候行動從範疇一（自身排放）、範疇二（能源），走進「範疇三」（上下游價值鏈）這塊深水區的時候，很多公司就會撞上第二道牆：供應鏈。
這是企業自家鞭長莫及、難以約束的外部排放量，很多中小型供應商都未公開發行，根本不甩ESG規範、碳盤查等要求，而且在該領域是只此一家、別無分號的唯一供貨來源，這時，公司敢不敢因此汰換供應商？
從另一角度看，供應商也有苦水要吐，就算依客戶要求買綠電、拚減碳了，每年還是得不斷降價、被壓縮交期，覺得大家都把永續轉型的成本往他們身上壓，落入「不做ESG會掉單、做了毛利卻變差」的窘境。
有鑑於此，企業應多管齊下，如採購部除了對供應商賦予永續相關審視條件（如碳足跡、再生材料、員工照顧），也該提供輔導措施和獎勵誘因，研發和設計部門，也該從最初階段就把永續納入考量，如啟動循環設計、加強可回收性、納入再生原料等，一來提前為合作廠商減壓，也有助於產品的全生命週期管理。
怕「漂綠」的牆，努力宣傳或低調避風頭？
第三道牆是最近發生的：害怕被外界貼上負面標籤！
經過前幾年的市場狂奔期，還有五花八門的各種評等和獎項，坊間逐漸出現ESG的過度行銷、審美疲勞、以及從此延伸的「漂綠」（GreenＷashing）疑雲。
無怪乎，不少環保團體、乃至於政府單位，近來都開始加強檢驗永續宣傳的監管動作，一旦太過膨風、或有造假嫌疑，就可能被輿論批評、引發公關危機、甚至遭主管機關懲處。從蘋果輪番在各國遭遇的Apple Watch 訴訟，即可窺知一二，儘管官司有輸有贏，但已讓產業界對碳中和、淨零、氣候友善等行銷動作更加謹慎。
上述現象，使很多公司籠罩於「做太少被罵、做太多容易被挑毛病」的「噤綠」（GreenHushing）壓力，加上川普執政後的反ESG政治干擾，因此在對外溝通上變得更加保守，甚至乾脆減少投入、默不作聲，免得踩雷。
「社會倡議」的牆，若相信、就勇敢說出來！
第四道牆在於企業是否勇於對社會發聲？我觀察，這是台灣企業跟外商在永續治理態度上最大的差別、或說是落後之處。
以這次WBA的永續轉型評比為例，「治理與政策」題項就有詢問，企業是否公開支持重大氣候政策？或有無加入反氣候立場的組織？藉此檢視企業是否言行一致？願不願意發動社會倡議，爭取有利其實踐永續願景的資源？
我曾多次參與聯合國氣候會議，常在現場看見許多企業組織和產業公協會的身影，積極向各國政府呼喊他們所需的行動協助和政策資源，從建置再生能源、強化碳定價、到制定更高標的ESG準則等，比比皆是。
但這方面，台灣公司顯得相當被動，似乎只會對政府政策和社會輿論逆來順受，或一切遵照客戶指示和供應鏈規範。這種息事寧人的態度，在過去或許還行得通，但面對各界愈來愈嚴格的檢驗動作和關注眼神，就難以讓人信服。
「經營思維」的牆，短期獲利vs.長期願景
最後一道、也是最難克服的牆，就是當思考長期願景的永續經營視野，碰上看短不看長的資本主義思維。
最近台泥公司碰到的狀況，便是一樁經典案例。
儘管身處高汙染、高排碳的傳統水泥業，但台泥過去幾年大舉投入低碳建材、再生能源、儲能裝置、電力交易等新市場，在各家永續評獎也備受肯定。然而，在當今市場瘋狂追逐科技股和AI夢的狀況下，長年低迷的股價，加上去年火災事故造成的虧損，使他們近來遭受許多抨擊和股東壓力。
事實上，很多ESG投資都有短期成本高、回收期長、只有間接利益等特質，不易拉抬股價或刺激財務數據，不易滿足時下資本市場以季報、EPS、毛利率、ROI等短期指標為主的審視標準，常讓主事者感到灰心，苦惱該如何兼顧「今天的收益」與「明天的競爭力」？
上述五道牆，有些已有破解方法，有些還需持續努力，才有機會找到突圍之道，但不變的心法則是，在2026年的當下，做ESG不僅是為了長遠價值，也要設法讓它更接近普羅大眾了解的商業語言和市場價值，而有心推動的企業，更該主動發動社會倡議，爭取外界的認同和支持。
文：濰森永續公司策略總監／高宜凡；本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場。