圖／左為《遠見雜誌》總編輯林讓均、右為KPMG安侯永續發展顧問公司執行副總經理狄佳瑩。ESG遠見共好圈攝
當氣候變遷與地緣政治交織成一張複雜的風險網，許多企業在推動ESG時，反而陷入「愈努力愈疲憊」的治理困境。與此同時，台灣產業因應能力的差距，正加速出現K型分化。在未來五年恐被市場淘汰的結構性劣勢壓力下，企業能否將合規壓力轉化為真正的競爭優勢？
在地緣政治升溫、極端氣候加劇與科技風險交錯之下，企業面對的不再是單一衝擊，而是多重風險交織的「新常態」。《遠見On Air》邀請KPMG安侯永續發展顧問公司執行副總經理狄佳瑩上節目，由《遠見》總編輯林讓均主持，探討企業如何因應當前全球風險變局。
「企業永續能力正呈現明顯的Ｋ型化發展」狄佳瑩表示，一端持續累積治理優勢，另一端則陷入疲於應付法規的循環。在此背景下，企業需要從「被動合規」轉向「主動治理」，將成為決定未來競爭力的關鍵分水嶺。
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複合型風險成新常態，企業走向Ｋ型分化
根據世界經濟論壇（WEF）發布最新全球風險報告，短期內威脅企業營運的前三大風險分別為地緣政治衝突、武裝衝突以及極端氣候。然而，若將時間軸拉長至未來十年，前十大風險中高達半數皆與氣候及環境變遷高度相關。
「全球正逐步走向『競爭型全球化』的格局，各類風險表面上分散於不同領域，實際上卻彼此連動、相互放大，最終形成難以切割的系統性壓力。」狄佳瑩指出，企業已進入風險高度交織的結構性階段，「當前風險的變化，不在於規模擴大，而是其影響更為深層、分布更加密集。」
她以極端氣候為例說明，其影響早已超越傳統環境議題範疇，不僅推升原物料與能源成本，也衝擊保險市場承載能力，甚至進一步擴大社會貧富差距與兩極分化。同時，AI技術的快速發展，也帶來假消息擴散與資安風險，相關挑戰橫跨企業治理、人力資源、法規遵循與品牌聲譽等多個面向。
「這類複合型風險已成為企業營運的新常態。」狄佳瑩認為，面對高度交織的網狀壓力，企業已難再以過去「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的單點思維因應，治理模式勢必朝向更整合的系統性架構調整。
在這張日益複雜的「風險網」之下，台灣企業的應對能力正呈現明顯的「Ｋ型化」分流。這樣的差距並非短期形成，而是國際法規壓力、供應鏈要求與企業既有治理體質長期累積的結果。
狄佳瑩分析，位於「Ｋ型上支」的領先企業，多集中於科技、半導體與金融產業，長期承受國際供應鏈的高標準檢視。這些企業在法規尚未強制上路前，便已主動將ESG納入核心經營思維，視為企業不可或缺的基礎能力。歷經跨部門整合與制度建置的磨合期後，永續已逐步內化為組織運作的一環，使其在面對地緣政治或新興科技風險時，能展現較高的應變彈性與經營韌性。
「關鍵不是企業不努力，而是治理速度追不上風險變化速度。」狄佳瑩指出，相較之下，位於「Ｋ型下支」的企業，則多將永續視為單一的法遵任務，採取「逐案應對」的運作模式，永續、風險、法遵與營運各自為政，導致資訊無法整合，缺乏長期且制度化的治理基礎，導致每一輪制度變動都需重新起步，難以累積組織能力。
狄佳瑩直言：「若持續以這種模式運作，企業的永續投入將逐漸轉為高成本、低效益的負擔。短期三年內或許僅是小幅落後，但五年後差距將擴大為難以逆轉的結構性劣勢，最終甚至可能被市場淘汰。」
點我收聽：S3 EP323 ／【遠見ON AIR】Ｋ形風險來襲！氣候變遷與地緣政治夾擊，企業如何走向成長？ft. KPMG執行副總經理狄佳瑩
ESG做愈多愈累？盲目投入不如打破「分軌治理」
為何不少企業已投入大量資源推動ESG，卻仍難見成效、甚至愈做愈吃力？狄佳瑩指出，問題的核心往往不在於投入不足，而在於內部治理機制失衡。其中，最關鍵的痛點，就是「分軌治理」所造成的組織疲乏。
「很多企業把永續當作單一部門的責任，這導致永續部門愈做愈忙，最後淪為單純的資料收集中心，始終無法進入經營層的決策核心。」狄佳瑩點出，多數傳統企業的運作模式中，永續部門負責揭露、風險部門管理風險、財務部門負責報表，各自獨立運作，「看似每個部門都很努力，但整體體質沒有累積。」
「當風險訊號分散在採購、人資、營運等部門，若缺乏統一的溝通與決策平台，企業就難以形成一致行動。」狄佳瑩指出，以近年備受關注的「AI治理」為例，其不僅涉及技術導入，還牽涉資料倫理與責任歸屬，甚至已納入道瓊永續指數（DJSI，後改名為「道瓊最佳類別指數」）評比。若企業僅將其視為IT部門的工作，缺乏跨部門整合機制，便容易產生治理盲點。長期下來，各自為政的分工不僅無法解決問題，反而讓組織疲於應付，進一步加重運作負擔。
另一方面，IFRS永續揭露準則的上路，則帶來更深層的制度挑戰。「財務部門習慣以精準數據與內控制度為核心，但在面對缺乏標準答案的永續議題時，往往難以掌握；反過來說，擅長以敘事方式呈現願景的永續部門，也會受限於財務框架對數據嚴謹度的要求。」狄佳瑩指出兩者之間的落差與衝突。
她進一步指出，IFRS的核心精神，在於讓永續正式納入財務語言體系，要求企業將氣候、人權、供應鏈等非財務資訊，轉化為可量化、可驗證的數據，企業必須重新建立資料來源、內控制度與查核機制，過去依賴Excel彙整資料的作法，已難以因應新的揭露標準。
扭轉風險成優勢，掌握「Ｙ型成長」三心法
面對風險加劇與制度轉型，狄佳瑩提出不同於傳統顧問的「陪跑模式」，作為企業轉型解方。狄佳瑩指出，傳統顧問多採「交付導向」，完成報告或專案即結束；但永續轉型本質是長期能力建構，無法透過單次專案完成，「永續不是一次性任務，而是企業體質的改造。」
「永續不是顧問幫你做完就好，而是企業自己要能跑起來。」狄佳瑩強調，KPMG提出的「治理底盤＋能力陪跑」模式，關鍵在於與企業共同建立制度、一起推動流程，而非單次交付成果。
狄佳瑩說明，在實務操作上，顧問團隊會深入參與企業的跨部門協作，協助釐清資料來源、整合流程，並逐步培養內部窗口具備向管理階層甚至董事會報告的能力。透過這種長期陪伴的方式，企業不僅能降低試錯成本、避免重複投入資源，更能將永續能力內化為組織的一部分，轉化為可持續運作的核心競爭力。
在長期目標上，狄佳瑩提出「Ｙ型成長」概念，作為企業擺脫Ｋ型分化的路徑。不同於單一路徑成長，Ｙ型代表企業具備多軌調整能力，能在變動環境中持續向上，對此，狄佳瑩提出三大關鍵心法。
首先，是將永續從單一專案升級為「整合式治理」。企業必須打破部門之間各自為政的運作模式，讓永續、財務、營運與風險管理回到同一決策平台。當全公司能以一致的商業語言評估風險與機會時，永續才能從邊緣任務，真正進入核心策略層。
其次，是推動永續資訊的數據化與決策化。在IFRS永續揭露準則上路後，僅靠願景式的描述已不足以支撐決策。狄佳瑩表示：「未來的永續，必須轉化為一組數據、一套指標，以及一套決策邏輯。」將原本抽象的風險與影響具體量化，經營層才能評估投入效益，進而做出更精準的決策。
第三，則是將永續內化為全組織的日常運作。永續不應只是單一部門的責任，而是涵蓋採購端的供應鏈管理、人資端的勞動議題，以及法遵端的制度落實。每個部門都需清楚自身在永續體系中的角色，並在同一目標下協同運作，企業的永續策略才有可能真正落地。
「真正的競爭力，在於治理、資料與跨部門能力。」狄佳瑩強調，當企業建立起這三項基礎，才能將外部風險轉化為內部優勢，逐步走出屬於自己的成長路徑。